PME Magazine vom 27.01.2010 Amy Gallo, 11610 signes Article

N’attaquez pas votre collaborateur qui se trompe

Négligence, incompétence, sabotage, soucis personnels… les sources d’erreurs sont multiples. Avant d’accuser votre collègue, cherchez la raison de son comportement et adaptez votre approche à la situation.

Tout expert en management admet que des relations de travail positives sont essentielles pour que le travail se fasse. Alors, comment réagir quand un de vos collègues ne fait pas sa part et que cela affecte votre travail? De préférence avec le sourire, car si vous traitez l’erreur de votre collègue de manière constructive, cela abattra des barrières et permettra, à tous les deux, d’acquérir des compétences nouvelles. Il arrive qu’un collègue oublie des échéances, n’arrive pas à produire le travail attendu, fasse des erreurs de calculation ou fournisse des informations erronées. Quel que soit le problème, il se peut que les erreurs commises naissent d’un manque de connaissances ou d’expérience. Avant d’en savoir plus, vous ne pouvez en être sûr et ne devez pas agir. Première chose à faire: essayez de comprendre ce qui se passe. Le problème se profile-t-il à court terme – votre collègue a peut-être un souci personnel ou de santé? Ou à long terme – manque de compétence, peu d’affinité avec l’entreprise? Comme le remarque Allan Cohen, auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, «vous ignorez si la personne est mal encadrée, s’il y a eu un dysfonctionnement ou si cette personne ne voit pas les choses comme vous». Demandez à d’autres collègues une confirmation de votre point de vue. Deborah Ancona, professeure universitaire, préconise la prudence: «Vous ne pourrez signaler le problème à d’autres s’ils ne l’ont pas déjà remarqué.» Le mieux est de parler directement avec le collègue incriminé. Un entretien qui devrait se dérouler dans un cadre informel. N’accusez pas, ne reprochez rien! Utilisez des exemples concrets pour montrer que son comportement vous affecte. «Nous avons tendance à attribuer ce qui ne va pas à des individus ou à des dispositions qui seraient les leurs», relève Richard Hackman, professeur de psychologie à Harvard. Si vous faites état du problème dans un tel contexte, cela signifie que vous attaquez plus la personne que son comportement. Pour définir avec votre collègue une base commune, vous devez dire: que devons-nous faire pour atteindre les objectifs? Pas: tu t’es de nouveau planté.» Temporaire. Ne partez pas de l’idée que vous savez pourquoi votre collègue fait des erreurs. Vous devez être prêt à admettre que vous vous trompez. Posez des questions du genre: «Que se passe-t-il?» ou «Est-ce que je comprends mal la situation?» Vous decouvrirez peut-être que votre collègue ne se doute pas qu’il y a un problème ni de l’image que les autres ont de lui. Si l’origine des erreurs est un problème à court terme – par exemple une maladie dans sa famille – il faut lui offrir votre aide. Vous pouvez même envisager de camoufler l’erreur, ce qui contribuera à bâtir une meilleure relation. Vous passerez du temps à vérifier le travail de votre collègue ou vous expliquerez à d’autres ce qui se passe. Vous ne devez pas mentir à propos de votre collègue. Vous devez simplement le couvrir si vous avez admis tous deux explicitement que la situation est temporaire. Durable. Si vous constatez que la source des erreurs est un problème durable, comme un manque de compétences, vous pouvez proposer une réflexion commune. Soit votre collègue aura un moyen d’étoffer ses compétences, soit il ira voir son supérieur pour lui demander de l’aide. Ne laissez pas votre collègue continuer à commettre des erreurs. En vous montrant généreux aujourd’hui, vous obligez votre collègue à vous donner un coup de main à l’avenir. Ce type de réciprocité est souvent à la base d’une relation professionnelle forte. Il est possible que vous soyez amené à découvrir que votre collègue commet des erreurs intentionnellement pour vous saboter ou s’attribuer le mérite de votre travail. «Il est beaucoup plus difficile de gérer ce genre de situation», admet Deborah Ancona. Heureusement, elles sont aussi beaucoup plus rares. «Vous pouvez tenter d’affronter la personne directement, en espérant que cela la fera vaciller», suggère-t-elle. Sinon, essayez les tactiques suivantes. Donnez de la visibilité à votre travail, sans fanfaronner. Utilisez le mode actif. Dites, par exemple, dans une réunion: «J’ai préparé ces analyses qui montrent où nous devrions investir» plutôt que «ces analyses montrent où nous devrions investir». Attribuez-vous les mérites qui vous sont dus. Il ne s’agit pas de vous vanter. Faites état de votre implication ou informez en détail votre chef de la part de travail qui résulte de vos efforts. Ne médisez pas de votre collègue. Les critiques ont tendance à se refléter aussi négativement sur vous que sur la personne critiquée. Réputation. Si, malgré vos efforts, votre collègue continue à commettre des erreurs, cela n’est plus un simple inconvénient, mais peut faire obstacle à votre carrière. Dans ce cas, il est justifié d’agir pour protéger votre réputation. Dans la mesure du possible, évitez de travailler avec cette personne. Si ce n’est pas possible, recourez à quelques-unes des tactiques énumérées ci-dessus pour vous protéger, comme si la personne travaillait à vous saboter. Envisagez aussi d’en parler à votre chef; expliquez-lui les démarches que vous avez entreprises et sollicitez son avis, en étant clair: vous ne demandez pas son intervention. Il faut que les choses deviennent vraiment sérieuses – par exemple que le projet sur lequel vous travaillez soit voué à l’échec – avant d’approcher le chef du collègue incriminé. Car il y a un risque majeur que vous gâchiez pour toujours votre relation avec votre collègue. Dans bien des cultures d’entreprise, le fait de s’adresser au chef d’un collègue est vu comme un manque de solidarité. Pour Alain Chatto, un informaticien qui travaillait pour VeriSign, une collaboration étroite ne faisait pas seulement partie du travail: c’était son travail. Pendant qu’il programmait de son côté, il était en permanence contrôlé par d’autres, puis sa partie était combinée avec celle de ses collègues pour former le produit final. Collaboration. Un de ses collègues, Pascal, était certes talentueux mais avait moins d’expérience. Comme il était chez VeriSign depuis peu, le programme ne lui était pas familier. Au lieu de se renseigner, il faisait des suppositions et terminait son travail rapidement. En vérifiant les programmes, Alain tomba souvent sur des erreurs dans la partie réalisée par Pascal et dut lui demander de recommencer. Pascal ne protesta jamais, tout en continuant à faire les mêmes erreurs. Lassé de devoir répéter sans cesse les mêmes choses, Alain proposa à Pascal de l’aider à réfléchir à sa programmation. Ces conversations permirent à Pascal de demander comment les choses se passaient chez VeriSign au lieu de prendre des initiatives. Il était ouvert, il savait qu'Alain avait plus d’expérience et le fait de recommencer chaque fois son travail commençait à le fatiguer. La démarche d'Alain permit à Pascal d’éviter les erreurs. Comme ces entretiens s’avéraient gourmands en temps pour Alain, on lui aménagea son temps de travail et on l’aida à construire une relation de travail plus forte et moins conflictuelle avec Pascal. Regrets. Allan Cohen travaillait précédemment dans une autre grande université avec Charles, un bon ami à lui qui était le vice-doyen de son département. Cohen avait proposé un nouveau programme pour lequel l’approbation de Charles était indispensable. Or, bien que la formation de Charles fût comptable, il multiplia les erreurs dans l’élaboration des coûts du nouveau programme. En souci, Cohen alla voir le chef direct de Charles, le doyen, pour lui raconter ce qui se passait. Au beau milieu de la conversation, on frappa à la porte et Charles entra. Le bureau de Charles était contigu, il expliqua qu’il avait entendu toute la conversation parce qu’il y avait une fissure dans la paroi séparant les deux bureaux. «Nous n’avons plus jamais évoqué cet incident mais il m’a fallu plus d’un an pour reconstruire cette relation, relate Allan Cohen qui regrette de ne pas avoir parlé directement à Charles avant d’aller voir le doyen. Si je l’avais fait, j’aurais préservé notre relation et, peut-être, j’aurais même pu l’aider.» ----- Les principes à retenir Aletta Stas, COO, Frédérique Constant Je considère que tout le monde peut se tromper. Frédérique Constant compte 80 collaborateurs répartis dans différents bureaux. L’équipe est restreinte. Alors quand un problème survient, il remonte généralement jusqu’à mes oreilles. Ma politique est d’aller en discuter immédiatement avec l’auteur de l’incident. Qu’il soit cadre ou ouvrier, le but est de lui faire comprendre le mécanisme de l’entreprise: pourquoi son travail est important, comment il a commis un impair et quelles répercussions cela a-t-il sur la production totale. Je ne m’énerve jamais, j’essaie de dialoguer pour que ce collaborateur améliore son implication dans la marche de l’entreprise. Dans notre activité, toutes les étapes sont essentielles. Si les horlogers se trompent dans le format des vis, la fabrication des montres en sera retardée. Ces manquements à la procédure provoquent parfois des frictions. Un jour, l’équipe administrative a élaboré des documents d’expédition flous. Cela a énervé les personnes chargées du transport, qui étaient obligées de remanier ces documents. J’ai réuni les deux parties, puis expliqué aux assistants l’importance des documents qui posaient problème. Par ailleurs, j’essaie de favoriser la communication entre les employés en organisant des dîners plusieurs fois par an. Ils ne peuvent pas tous être amis, mais ils se sentent plus respectés et commettent moins d’erreurs. (MM) ------ «Nous analysons l'erreur avec l'ensemble de l'équipe» Mathieu Simon, directeur, Simnet En tant que gestionnaires de parcs informatiques, nous sommes très prudents vis-à-vis des données de nos clients. Dans notre domaine d’activité, une défaillance est impardonnable. Ainsi, nos procédures sont très strictes et nous n’avons jamais perdu ou mis en danger des informations privées. En revanche, nous ne sommes pas à l’abri de petites erreurs d’installation, sans gravité, mais qui ralentissent la bonne marche de l’entreprise. Lorsqu’un technicien commet une bévue, il doit en parler avec son référent. Généralement, nous abordons le problème avec l’ensemble de l’équipe au moment de notre séance hebdomadaire de bureau et analysons la faute commise afin qu’elle ne se reproduise pas. Si c’est la première fois que le technicien se trompe, je suis ferme tout en restant amical. En revanche, si cela se reproduit, je lui fais un avertissement oral. Je ne suis encore jamais allé jusqu’à un avertissement écrit. Une fois, l’un de nos collaborateurs a passé une phase difficile et n’a pas été très rigoureux dans son travail. J’aurais préféré lui accorder une semaine de vacances avant qu’il ne faillisse… En cas de conflit entre deux employés, j’organise une discussion commune afin de soulever les problèmes et trouver des solutions adaptées. (MM) ------ Les principes à retenir A faire: N’oubliez pas que les relations humaines sont importantes. Soyez honnête et direct avec votre collègue à propos des erreurs qui vous affectent. Proposez votre aide si le collègue vit une surcharge de travail ou un problème personnel. A ne pas faire: Médire de votre collègue dans toute l’entreprise. Partir de l’idée que votre collègue est conscient de ses erreurs. Aller voir le chef de votre collègue avant d’en parler directement à lui et à votre propre chef. PME Magazine vous interésse? Pour souscrire un abonnement, cliquez ici.

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