L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement (ou supply chain) est un processus bien connu, et ceci depuis plusieurs décennies, dans le monde industriel. On le sait moins, ces méthodes qui visent à améliorer la gestion de l’ensemble des échanges traversant une entreprise, des fournisseurs jusqu’au client ou au consommateur final, peuvent s’appliquer à toutes les sociétés, de produits comme de services, de grande comme de plus petite taille. «Le principe de base en supply management, c’est de garder la complexité, tout en supprimant les complications, lance Philippe Wieser, professeur à l’EPFL et directeur de l’IML, l’Institut international de management pour la logistique, à Lausanne et à Paris. Or, dans plus de 90% des cas, ce sont les flux d’information qui posent problème.» (lire encadré.)
Fortes de ce constat, plusieurs sociétés se sont lancées, il y a peu, dans ce créneau en Suisse romande, conseillant tout aussi bien des PME du tertiaire, des administrations, des établissements actifs dans la santé ou des banques. Comme Such Consulting, une Sàrl lausannoise cofondée en janvier 2017 par Caroline Pagnier et Marc Such. Tous deux ont longtemps travaillé pour Nespresso et bénéficient d’une longue expérience en supply chain management. «Nous avons créé notre cabinet de consulting car la maîtrise de la chaîne d’approvisionnement est un avantage concurrentiel capital à une époque où internet et la numérisation ont bouleversé la donne, explique Marc Such. Notre rôle, c’est de mettre le doigt sur les dysfonctionnements dans les entreprises qui n’ont pas forcément les ressources pour s’en occuper elles-mêmes, ceci dans le but de gagner en rapidité, en qualité et en coûts.»
Près de 50% d’activités sans valeur ajoutée!
Selon une étude menée en 2008 par l’Université de Cardiff et intitulée Staying Lean: Thriving, Not Just Surviving – éditée également en livre –, il semblerait que les gains potentiels de cette démarche soient énormes. Selon ces chercheurs britanniques, 60% des activités des entreprises avec un environnement physique (site de production, entrepôt) sont sans valeur ajoutée! Une proportion également incroyablement élevée, 49%, pour les sociétés de flux d’informations (bureaux, firmes de services). «Vous imaginez la perte et le gaspillage. C’est comme si on travaillait la moitié de l’année, ou plus, pour rien!» ajoute Marc Such qui intervient aussi bien sur les améliorations logistiques que fonctionnelles, via le conseil, la formation aux employés et l’aide au recrutement.
Parmi ses clients, un hôpital qui ne souhaite pas être cité – «l’un des plus grands complexes hospitaliers d’Europe, comprenant une dizaine de sites répartis sur plusieurs kilomètres carrés, des milliers de collaborateurs et plus d’un demi-million de patients par an» – qui voulait optimiser sa chaîne de distribution des plateaux-repas. Le premier travail de Such Consulting a été tout simplement d’observer. «Nous avons passé plus de deux mois à regarder comment les gens travaillent. Tout au long de la chaîne, une multitude d’intervenants interagissent, des fournisseurs des denrées alimentaires aux cuisiniers en passant par le personnel infirmier. Une fois le diagnostic posé, nous avons listé les doublons et les temps d’attente inutile, puis mis en place un nouveau processus.» Résultat: une augmentation de la productivité de 27%, affirme Marc Such.
Les petits doivent absolument se fédérer. Dans la réalité, c’est rarement le cas.
Que ce soient les grandes structures hospitalières ou les établissements de santé ou d’éducation plus modestes, tous les intervenants de la branche interrogés soulignent l’intérêt de mettre en place une approche plus structurée, voire externalisée, en matière de politique d’achats. «En tant que petite clinique, il nous est difficile d’obtenir des réductions de coûts, note Grégoire Pennone, administrateur de Laclinic, à Territet, spécialisée dans les soins esthétiques. Je crois à ce modèle: les petits doivent absolument se fédérer. Malheureusement, dans la réalité, c’est rarement le cas.» Un avis partagé par Anne Corelli, directrice de la Fondation de l’enfance et de la jeunesse à Pully-Paudex. A la tête de 14 garderies – ce qui représente environ 1000 enfants et 230 collaborateurs –, la jeune femme a entrepris de réorganiser la fondation privée il y a trois ans.
«Chaque structure fonctionnait de manière autonome dans la gestion de ses commandes et les prix n’étaient pas négociés avec les fournisseurs.» Il y a un an, Anne Corelli a fait appel à Amandel, une centrale d’achats qui cible les sociétés médicales, les EMS et les crèches. Toute la logistique a été passée au crible par la société basée à Puidoux. Alimentation, nettoyage, mobilier, vaisselle, blanchisserie, papeterie, médicaments… Les procédures ont été simplifiées et le nombre de fournisseurs réduit de plus de la moitié. S’il est trop tôt pour en tirer un bilan, la directrice espère des économies de l’ordre de 15 à 20% à la fin de l’année.
Une direction forte et impliquée
Delphine Waroux, directrice d’Amandel, a fondé sa société fin 2016, rejointe quelques mois plus tard par Manuel Rubio, un ancien collègue. Cette ex-dirigeante financière de la clinique La Prairie, qui a mené auparavant une carrière dans l’industrie, connaît bien les milieux médico-sociaux. «Le mot-clé, c’est la maîtrise des coûts et des process, explique-t-elle. Et notre travail est de sensibiliser les entreprises à adopter cette vision.» Parmi les prestations de la jeune société, le travail sur mandat et l’accès à son catalogue de fournisseurs moyennant une cotisation annuelle allant de 100 à 900 francs par an. Son constat: pour mener à bien ces changements en amont, il faut une direction forte et très impliquée dans l’implémentation des nouveaux processus, le changement n’étant jamais chose facile dans une organisation.
Autre point sur lequel insistent ces sociétés d’optimisation de la supply chain: elles ne veulent pas être vues comme des «costs killers» pour qui la réduction des coûts est l’unique facteur à prendre en compte. «Prenez l’exemple du nettoyage des bureaux, avance Michael Salama, fondateur de Costbrokers, qui a démarré ses activités en janvier 2017. Il est très facile d’en réduire la fréquence mais dès lors, la qualité en sera forcément dégradée. Ce n’est pas l’approche que nous préconisons.» Le Français d’origine, qui a un parcours d’expert-comptable dans de grands groupes internationaux, notamment chez Deloitte, est un passionné de ce métier où le sens du relationnel prime. Sa société, située à Genève, conseille des entreprises industrielles mais aussi de services et bancaires, pour qui il affirme obtenir entre 10 et 20% d’économie des coûts.
Après un audit, la mission de Costbrokers est de «remettre le curseur au bon endroit». Fourniture, électricité, dépenses IT (softwares, téléphonie, serveur), immobilier, flotte de véhicules d’entreprise, assurances maladie perte de gain pour les employés, l’ensemble des postes sont analysés, les contrats avec les fournisseurs soigneusement vérifiés, notamment sur des points clés comme le travail des enfants dans des pays en développement. Les besoins réels de l’entreprise sont également discutés. «Tout le monde n’a pas besoin de la meilleure couverture télécoms ou de la voiture d’entreprise avec toutes les options, ajoute Michael Salama. Et si un client souhaite continuer à travailler avec un fournisseur historique, c’est naturellement lui qui décide. Par contre, j’interviens en tant que négociateur, car il n’est pas aisé pour les entreprises de négocier les prix avec des sociétés avec lesquelles elles collaborent de longue date.»
«Il faut mettre en place ce type de démarche lorsque l’entreprise va bien»
Les acteurs de la santé semblent trouver un intérêt à transposer les méthodes de la supply chain dans leur branche. Un constat partagé par Philippe Weiser, directeur de l’IML. «Cela fait une quinzaine d’années que je travaille à appliquer les principes de l’industrie dans le secteur de la santé. Les problèmes de logistique sont toujours les mêmes, quel que soit le domaine d’activité, et on constate que dans les organisations en silo, il y a énormément de tâches qui se font en doublon, notamment lorsqu’on ressaisit plusieurs fois la même information à différentes étapes du processus. Une étude américaine a d’ailleurs mis en avant que 30% des coûts de la santé sont inutiles!» explique-t-il.
Dans l’industrie, on connaît également le lean management, un concept né au sein de Toyota, qui tend à éliminer les temps morts et le gaspillage. Aux yeux du professeur de l’EPFL, le terme de «supply chain management» est trop limitatif et devrait être remplacé par «réseau de valeur de produits ou de services». Intervenant également dans les entreprises, il constate que la gestion du flux des informations constitue souvent le nœud du problème. «Les différents départements ne communiquent pas, les informations sont retenues à un échelon ou arrivent trop tard, c’est d’une banalité affligeante mais il faut commencer par rassembler tout le monde autour d’une table.» A noter aussi l’une des règles de l’optimisation des flux logistiques: mettre en place ce type de démarche lorsque l’entreprise va bien, et non en pleine période de marasme.
