Deux têtes à la place d’une. Si le modèle de Co-CEO est encore peu répandu, il fait petit à petit son nid dans les entreprises suisses; avec ses succès et ses désenchantements. Il a d’ailleurs son anglicisme: topsharing, soit le partage de tâches et de compétences au niveau C-Level. C’est-à-dire des postes à responsabilités, voire au plus haut sommet de la pyramide hiérarchique. Ces Chief of… se partagent donc les deux hémisphères du cerveau d’une entreprise. Mais prend-t-on de meilleures décisions pour l'entreprise quand on est deux?
Si l’intelligence collective a le vent en poupe à l’échelle des collaborateurs et du management intermédiaire, elle revêt une dimension toute particulière au niveau des CEO. Dans ce modèle, on est deux à décider, deux à gérer et deux à rattraper les pots cassés. Autant dire qu’il n’y a pas de place pour un mauvais casting. Comment s’organise et gère-t-on cette direction bicéphale? Pourquoi les CEO optent pour ce modèle? Comment éviter le consensus mou et prendre la bonne décision? Qu’en est-il de l’ego du patron et de la gestion du pouvoir? Enfin, quels sont les impacts du topsharing sur le management et l’entreprise dans son ensemble?
Depuis 2019, Julie Monney et son frère Michaël co-gèrent les deux hémisphères du cerveau de l’entreprise familiale fribourgeoise Laurastar, qui fête ses 43 ans. Un choix par défaut pour ne pas favoriser un des enfants? «Non, c’est une solution mûrement réfléchie», balaie Julie Monney. La fratrie rejoint l’entreprise respectivement en 2010 et 2011: «Très vite, s'est posée la question de la transmission de la première à la deuxième génération, explique Julie Monney. C’était un vrai projet pour lequel on s’est beaucoup investi. Nous avons posé toutes les options sur la table. La co-direction était la meilleure solution pour l’entreprise. Mon frère et moi sommes très complémentaires dans nos domaines d'expertise. Nous sommes aussi très différents dans la personnalité.»
Le binôme se répartit les départements de Laurastar. Le seul poste qu’ils co-gèrent, ce sont les ressources humaines. Mais quid de la prise de décision? «Nous avons une méthodologie stricte. Si nous ne sommes vraiment pas d’accord, nous mettons nos arguments par écrit chacun de notre côté. On se les envoie. Puis on se revoit pour en discuter. Le pire, c’est d’arriver à un consensus qui n’est jamais bénéfique pour une entreprise. Tous les mois, nous avons également une séance avec un coach externe pour exprimer ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas. Il faut être très ouvert dans la communication, apprendre à dire les choses même quand elles ne sont pas évidentes. La communication, c’est la clé.»
