Banque suisse: la pression technologique précipite la mutation

Entre montée en puissance de l'IA, pression réglementaire et évolution des usages par les nouvelles générations, le modèle historique des banques helvétiques est à un tournant.

Lors d’un débat organisé à l’Université de Lausanne (UNIL) ce mercredi, Alain Schatt, professeur de comptabilité financière et de gouvernance d'entreprise à HEC Lausanne (Unil); Jan De Schepper, CEO de la néobanque Yuh et Louis Fauchier-Magnan, responsable de la gestion de patrimoine pour la Suisse romande chez Mirabaud, ont tenté d'imaginer le futur de l'écosystème bancaire suisse, dans les années à venir.

Un paysage bancaire appelé à encore se concentrer

Le nombre d’établissements bancaires en Suisse, aujourd’hui d’environ 230 selon l’Association suisse des banquiers (ASB), pourrait encore diminuer. En cause: des coûts technologiques et réglementaires toujours plus élevés. «L’informatisation, ça veut dire des gros investissements […] et donc cela conduit à des fusions massives», observe Alain Schatt. Même lecture du côté des acteurs numériques. «Le nombre de banques va sans doute être réduit», tranche Jan De Schepper de Yuh. Derrière cette évolution, une équation simple: difficile d'atteindre une taille critique pour absorber les coûts, dans un environnement où «la pression sur la marge» ne cesse d’augmenter.

Stabilité des effectifs, bascule des compétences

Si l'industrie bancaire suisse emploie toujours environ 94 000 personnes, une nombre assez stable selon les chiffres de la Banque nationale suisse (BNS) une transformation est déjà à l’œuvre au regard des métier. «Ce qui va changer, ce sont les profils des gens qui vont travailler dans le milieu», souligne Alain Schatt.

Les fonctions traditionnels reculent, tandis que les compétences technologiques, juridiques et de conformité prennent de l’ampleur. Dans les établissements, cette tendance est déjà confirmée. «Le nombre [de collaborateurs] est relativement constant mais les profils ont clairement changé», constate Louis Fauchier-Magnan de Mirabaud. Cette évolution répond à la double pression de l'automatisation des tâches et de la complexification réglementaire.

L’IA comme nouveau moteur de rupture

Au cœur de la transformation, la question de lpme'intégration de l’intelligence artificielle (IA) s’impose comme un levier structurant. «L’IA, c’est la troisième révolution internet», affirme Jan De Schepper.

Déjà utilisée pour la détection de fraude ou le service client, cette innovation ouvre la voie à une automatisation croissante de la relation bancaire. Toutefois, dans la banque privée, l’impact est plus nuancé. «Les enjeux ne sont pas du tout les mêmes», rappelle Louis Fauchier-Magnan, en raison d’un nombre de clients plus limité et d’une relation plus personnalisée.

Alain Schatt insiste sur un invariant: «La relation avec une banque, c’est toujours une relation de confiance», en particulier pour les patrimoines élevés.

Une relation client en pleine recomposition

L’évolution des usages et l'arrivée en force d'acteurs fintech étrangers comme Revolut bouleverse la notion même de proximité bancaire. «La plupart de mes étudiants aujourd’hui n’ont jamais mis les pieds dans une banque», constate Alain Schatt. La fidélité historique s’efface au profit d’une logique d’usage. «Ils vont utiliser la meilleure [application], échanger tous les six mois s’ils trouvent mieux», poursuit le professeur.

Pour les néobanques, le terrain de jeu est clair. «La proximité désormais, c’est avoir l’application avec la meilleure expérience utilisateur», résume Jan De Schepper. Cette transformation accentue une fracture générationnelle entre une clientèle jeune, mobile et volatile d'un côté, et une clientèle plus âgée et attachée au conseil humain, de l'autre.

Le vieillissement de la population et le transfert de richesse – le plus important jamais vu dans l'histoire – à venir constituent un autre défi lié à la clientèle. Mais la transition sera progressive. «La next gen, celle qui va hériter bientôt, a déjà 60 ans et plus», relativise Louis Fauchier-Magnan. Dans ce contexte, la fidélisation devient un enjeu stratégique. «L’enfant d’un client, il faut le traiter comme un prospect», souligne-t-il. Pour Alain Schatt, ce phénomène représente aussi «une opportunités très importantes pour la Suisse», notamment en gestion de fortune.

Face à la concentration des acteurs, à la montée en puissance de l'IA et à l'évolution des attentes clients, la clé réside désormais dans la capacité d’adaptation. Comme le souligne Louis Fauchier-Magnan, la formation continue devient centrale: les professionnels devront «continuer à se former toute leur carrière».