L'orientation de Vas Narasimhan était claire dès le début. Dans l'une de ses premières interviews, il a parlé dans le Financial Times d'«adjacencies», c'est-à-dire de «domaines adjacents», à propos de Sandoz. Son service de communication et le président du conseil d'administration Jörg Reinhardt ont ensuite tenté de recadrer quelque peu cette déclaration. Sandoz fait partie de Novartis, disait-on.
Mais le message du nouveau chef du groupe était clair: les affaires avec les médicaments dont les brevets ont expiré ne sont finalement pas compatibles avec l'ambition de devenir une entreprise pharmaceutique axée sur les médicaments innovants. Après des mois de «révision stratégique», les dés sont jetés. La division sera séparée et introduite à la bourse suisse.
Novartis devient une entreprise exclusivement spécialisée dans la recherche et le développement de nouvelles thérapies. Après Alcon, la société d'instruments chirurgicaux et de produits ophtalmologiques qui appartenait autrefois à Novartis, ce sont les génériques qui disparaissent. Le changement d'époque est complet. Le conglomérat que l'architecte en chef Daniel Vasella avait construit après la fusion de Sandoz et Ciba-Geigy est définitivement de l'histoire ancienne.
Pression sur le département de développement
Novartis devient ainsi une entreprise purement biotechnologique. Ce qui signifie des investissements de plusieurs milliards dans de nouveaux médicaments qui, si tout se passe bien, peuvent être transformés en chiffres d'affaires correspondants avec un décalage de plusieurs années, voire de plusieurs décennies. Ou pas du tout. Il n'y aura donc plus de secteur des génériques, qui ne fait certes pas de vagues aussi spectaculaires qu'une nouvelle thérapie génique pour le traitement d'une maladie héréditaire dévastatrice ou qu'une percée dans le traitement du cancer du poumon, mais qui reste relativement stable et contribue de manière fiable au résultat commercial.
Le chef du groupe Novartis, Vas Narasimhan, se met ainsi une énorme pression pour réussir, tout comme ses collaborateurs du département de développement. D'autant plus qu'avec le médicament pour le cœur Entresto et Cosentyx, un médicament contre le psoriasis, et d'autres médicaments, d'importants générateurs de chiffre d'affaires vont perdre leur brevet dans les années à venir.
Un modèle exigeant
Le modèle commercial de la biotechnologie est exigeant. Quelques résultats d'études négatifs et le cours de l'action s'effondre. Roche vient d'en faire une nouvelle fois la douloureuse expérience avec deux revers dans le domaine du cancer du poumon. Pour survivre en tant que machine à innover, il faut un pipeline fournissant de nouvelles thérapies de manière fiable et un marketing qui les mette rapidement sur le marché. Par le passé, Novartis a toujours réussi à développer de superbes médicaments, Entresto ou Cosentyx en sont des exemples. Mais à chaque fois, il s'agissait d'un candidat médicament prometteur qui ne répondait pas tout à fait aux attentes.
Après la scission de Sandoz, le directeur du groupe Vas Narasimhan devra montrer que son entreprise dispose de suffisamment de puissance et d’énergie pour réussir dans le secteur risqué des médicaments protégés par des brevets. Sandoz a réalisé l'an dernier un chiffre d'affaires de 9,6 milliards de dollars, soit près d'un cinquième du chiffre d'affaires total de Novartis. La société est active sur plus de 100 marchés dans le monde.
