Comment Hanneke Faber redresse la barre chez Logitech

L'objet le plus important dans la vie de Hanneke Faber n'est pas son iPhone 16, ce n'est pas son ordinateur portable Dell de 14 pouces, ce n'est pas sa montre Rado Cerix en acier, un modèle vintage. L'objet le plus important dans la vie de la directrice de Logitech est une petite valise à roulettes noire de marque Samsonite, dont on voit bien tout ce qu'elle a déjà dû endurer. Hanneke Faber passe environ 240 jours par an à voyager entre les filiales dans 150 pays, les sites de production dans six pays et les centres de développement également dans six pays. Elle ne compte déjà plus les miles aériens, ce chiffre l'effraierait, dit-elle: «Si je ne faisais que rester dans ma tour d'ivoire dans mon bureau, je ne serais pas une CEO efficace», affirme cette Hollandaise de 56 ans. Lors de tous ces voyages, elle n'emporte que son petit bagage à main noir. «Malgré cela, elle est toujours au top de sa forme», dit quelqu'un qui a régulièrement affaire à elle.

«Hanneke travaille dur», «c'est un moteur», «une boule d'énergie», entend-on dire de la patronne chez Logitech. Et c'est justement grâce à ses traits de caractère qu'elle a ramené le calme dans un groupe qui a connu quelques turbulences. Durant la période covid, Logitech a réalisé des chiffres d'affaires records parce que les gens s'approvisionnaient en équipements de vidéoconférence et de jeux. Lorsque les ventes se sont effondrées après la pandémie, le CEO Bracken Darrell n'a pas réussi à compenser les coûts: le cours de l'action a diminué d'un tiers. En rejoignant le groupe de mode VF Corporation, il a anticipé sa destitution à l'été 2023. Dans le même temps, le fondateur de l'entreprise et plus gros actionnaire individuel, Daniel Borel, a réclamé à grands cris la destitution de la présidente du conseil d'administration, Wendy Becker, et les deux se sont affrontés jusqu'au tribunal. A cela s'ajoutent de trop nombreux changements de personnel, du conseil d'administration aux cadres moyens en passant par la direction du groupe.

Contrôle des coûts

Il n'est donc pas étonnant que le conseil d'administration du groupe informatique américano-suisse ait cherché à placer à sa tête quelqu'un qui se concentre sur l'essentiel: pas d'expérimentation, mais une mise en place correcte de l'organisation, un contrôle des coûts et une augmentation des chiffres d'affaires et des parts de marché. Hanneke Faber est en poste depuis exactement deux ans. Durant cette période, le cours du titre a augmenté de 50%, soit nettement plus que l'indice boursier suisse SMI. Et Logitech peut également rivaliser avec l'indice Nasdaq (le groupe est coté sur les deux bourses), bien que celui-ci ait été massivement alimenté par l'engouement pour l'IA et que Logitech ne soit pas perçue comme une entreprise d'IA. Hanneke Faber gagne 6,5 millions de francs par an, ce qui est beaucoup pour un groupe du SMI de cette taille, mais plutôt peu selon les critères américains: la médiane pour les CEO des entreprises technologiques cotées en bourse est de 19,3 millions. Une chose est sûre: pour son salaire, elle a livré la marchandise.

Et avec son caractère sans prétention, exactement ce que l'on attendait d'elle. Par exemple en ce qui concerne le contrôle des coûts. Chez Logitech, on réserve moins de vols sous sa direction et on organise plus de vidéoconférences - «nous avons l'équipement nécessaire», sourit-elle. Elle a laissé expirer les contrats avec les conseillers en entreprise qui peuplaient auparavant les couloirs de Lausanne et de San Jose. «Si quelqu'un développe ta stratégie, puis disparaît et que tu dois ensuite la mettre en œuvre, cela ne fonctionne tout simplement pas», explique Hanneke Faber. Elle a également mis la main au porte-monnaie pour les employés temporaires. «Je suis Hollandaise. Je suis assez consciente des coûts», dit-elle. Résultat: les marges sont à nouveau presque aussi élevées que lors de l'année record en 2021. «Logitech a évité les problèmes de certains autres chouchous de l'ère coronavirus, comme Zoom ou Peloton, qui se sont ensuite effondrés», explique un ancien cadre.

Mais cela ne suffit pas, estime le fondateur de l'entreprise, Daniel Borel. «Il est inquiétant de constater qu'entre l'exercice 2023 et l'exercice 2025, avec une croissance nulle des revenus, les investissements en recherche et développement n'ont augmenté que de 30 millions, alors que nos frais généraux ont explosé de 40 millions!, a-t-il tonné lors de l'assemblée générale de septembre. En d'autres termes, la bureaucratie croît plus vite que l'innovation: une contradiction inacceptable.» Il reconnaît toutefois que Hanneke Faber est désormais sur la bonne voie. «Cela prendra du temps», dit-il.

La discipline en matière de dépenses est pourtant particulièrement nécessaire depuis le «Liberation Day» et l'incertitude qui en découle. Entre-temps, Donald Trump a fixé des droits de douane allant jusqu'à 145% pour les importations en provenance de Chine. Avec 30% du chiffre d'affaires, les Etats-Unis sont le marché le plus important pour Logitech, le groupe fabrique quatre produits sur dix pour ce marché en Chine. Ou plutôt, ils les fabriquent. D'ici la fin de l'année, Logitech aura réduit cette part à 10%. A la place, l'entreprise produit désormais davantage en Malaisie, au Mexique, à Taiwan, en Thaïlande et au Vietnam. «Nous avons littéralement dû faire traverser la frontière à des camions transportant des lignes de production entières, explique Hanneke Faber. Et nous avons dû former de nouvelles équipes dans les autres pays pour qu'elles puissent fabriquer les produits. Avec la même qualité et des coûts très similaires.» Malgré tout, Logitech a dû augmenter ses prix d'environ 10% aux États-Unis pour compenser les droits de douane. Les consommateurs américains l'ont avalé.

Contrôler les coûts est une partie du succès. Augmenter les recettes, l'autre. Là aussi, le groupe a progressé. Surtout en ce qui concerne l'enfant terrible qu'est la Chine: lorsque Hanneke Faber a rejoint Logitech, le groupe perdait justement rapidement des parts de marché dans l'Empire du Milieu. Le programme qu'elle a mis en place s'appelle «China for China» et consiste à adapter les produits, le marketing et le go-to-market à la clientèle chinoise. Autrement dit: des équipes locales, des contenus locaux, des partenariats locaux, une production locale. Parallèlement, la présence sur les réseaux sociaux a été renforcée et l'idée de communauté a été mise en avant, par exemple dans le milieu du jeu, mais aussi par exemple auprès des groupes d'utilisateurs qui aimeraient avoir un clavier personnalisé (oui, cela existe !). Résultat: dernièrement, la croissance en Chine a de nouveau dépassé les 15 pour cent.

Mauvais timing

Hanneke Faber a aussi fortement stimulé les affaires avec les entreprises. Cela faisait environ 20 ans que l'on s'y essayait, plutôt sans succès. Ce n'est que depuis la pandémie que Logitech dispose d'une véritable organisation B2, Logitech for Business. «Avant, nous n'avions fait que des expériences, explique-t-elle. Cela n'a pas vraiment fonctionné.» Mais désormais, si: aujourd'hui, le B2B représente 40% du chiffre d'affaires du groupe. C'est surtout dans le domaine de l'éducation et de l'administration que Logitech progresse. «Mais il y a encore un grand potentiel de hausse en termes de taux de croissance», reconnaît Hanneke Faber. Mais le timing n’a pas joué en faveur de Logitech: son patron du B2B vient de partir chez HP.

Jusqu'à présent, Hanneke Faber a eu moins de succès avec son projet, annoncé lors de son entrée en fonction, de rendre la marque Logitech iconique. Certes, cette spécialiste des biens de consommation a passé presque toute sa carrière à s'occuper de marques, notamment chez Unilever et Procter & Gamble. Mais les souris, claviers ou caméras sont plus fonctionnels qu'émotionnels, ce qui ne facilite pas son idée. Elle tente donc une approche détournée: «Les meilleures marques sont présentes tous les jours dans la culture pop. Pour cela, nous avons pris quelques mesures, comme des partenariats avec d'autres marques cultes.» Ainsi avec McLaren (voitures de course), Oreo (biscuits) ou Adobe (logiciels). Elle a reconnu que le marketing était jusqu'à présent démodé et insuffisamment axé sur les médias sociaux et les contenus générés par les utilisateurs: «Nous faisons des progrès rapides, notamment en Chine.» Et elle a fait le ménage dans les innombrables sous-marques: «98% de l'entreprise est désormais Logitech.»

Même sous son ère, l'entreprise lance 35 à 40 nouveaux produits par an. Elle investit 6% de son chiffre d'affaires dans les R&D, ce qui est moins que la moyenne de la branche (7%). Certes, Logitech fait des pas timides dans des domaines voisins, comme avec le Touchscreen Rally Board, un outil de présentation de 65 pouces pour les vidéoconférences, ou le Sensor Spot, qui enregistre l'occupation des salles de conférence. Mais l'entreprise n'a pas ouvert de nouvelles catégories de produits depuis des années. Et si l'on demande à Hanneke Faber de quel lancement elle est particulièrement fière, la réponse est: la MX4, la quatrième version d'une souris pour les utilisateurs de bureau particulièrement exigeants. Mais la énième réitération d'un dispositif de pointage ne suffira pas à rendre la marque iconique. «Hardware is hard», dit-on dans la Silicon Valley, non sans raison.

Logitech a 1,5 milliard de dollars de liquidités de côté, le groupe est de facto exempt de dettes. Cela appelle une acquisition pour faire avancer l'entreprise. Mais les investissements dans la croissance organique et dans la recherche et le développement ainsi qu'un dividende élevé sont plus importants pour Hanneke Faber: Logitech vient d'augmenter sa distribution pour la dixième fois consécutive. Les acquisitions ne viennent qu'en troisième position pour la CEO: «Si la bonne cible se présente, nous agirons, dit-elle. Mais acheter quelque chose juste parce qu'on veut acheter quelque chose n'est pas une utilisation judicieuse de l'argent des actionnaires.» Toujours est-il qu'elle a déjà engagé un responsable des fusions et acquisitions. D'autres programmes de rachat d'actions d'un montant total de 2,6 milliards de dollars au cours des trois prochaines années ont déjà été décidés. «Cela représente plus de 15% de notre valeur boursière, contre seulement 2,8% pour Apple et 2,5% pour Google, a pesté Daniel Borel lors de l'assemblée générale. C'est une vision à court terme et dangereuse, au lieu d'investir à long terme. C'est typique d'un manque de vision à long terme.» Il verrait plutôt des acquisitions dans de petites entreprises technologiques. Mais le nombre d'acquisitions de Logitech sous Hanneke Faber se compte sur les doigts de la main.

Le risque de l'IA

Depuis sa fondation en 1981, Logitech a deux sièges principaux, à Lausanne et dans la Silicon Valley. Le CEO est traditionnellement basé aux États-Unis. Hanneke Faber a donc elle aussi déménagé récemment en Californie, à proximité du siège social de San Jose. Elle y a des échanges hebdomadaires avec Guy Gecht, le nouveau Chairman; les deux s'entendent bien, paraît-il. Après le départ de Bracken Darrell, cet Israélien d'origine a dirigé l'entreprise pendant six mois en tant que CEO par intérim. Sa performance durant cette période est jugée correcte en interne, il a stabilisé le navire. Mais avec une date de péremption, un CEO ne peut donner le ton.

Hanneke Faber et Guy Gecht se complètent bien: elle est la femme «marketing», lui le geek tech, elle vient du B2C, lui du B2B, elle est la «Corporate Businesswoman», lui l'investisseur-entrepreneur. Mais certains disent que le job de Logitech est un peu trop grand pour lui: Guy Gecht a certes été CEO d'une entreprise numérique cotée en bourse pendant 20 ans, mais celle-ci n'était qu'un cinquième de la taille de Logitech. Mais après l'expérience de Wendy Becker - elle est venue de l'extérieur en tant que première présidente - on voulait à nouveau chez Logitech quelqu'un qui connaisse l'entreprise et les gens depuis longtemps.

Hanneke Faber a posé les bases de la reprise de Logitech au cours des deux dernières années, elle doit maintenant en faire plus. Pérenniser la croissance, maintenir les marges, continuer à développer le B2B, garder un œil sur la Chine, tout cela de manière durable (un de ses thèmes favoris): telles sont ses prochaines tâches. Le plus grand défi n'est pas encore vraiment visible: l'influence de la révolution de l'IA sur le modèle commercial du groupe. Bien sûr, il y a désormais un Chief AI Officer chez Logitech, qui parcourt le groupe à la recherche de possibilités d'application. Les développeurs ont déjà programmé plus de 1000 agents IA pour automatiser les processus internes, du service clientèle au service juridique en passant par le marketing et la finance.

Mais ce n'est pas le plus important. Logitech a 44 ans et est ainsi, après HP, les fabricants de puces Intel et AMD ainsi qu'Apple, le plus ancien fabricant de matériel informatique de la Silicon Valley. Ce sont d'abord les périphériques d'entrée qui ont porté le groupe, puis, au cours du dernier quart de siècle, les piliers du jeu et des caméras. Mais que se passera-t-il si ces interfaces perdent de leur pertinence avec l'intelligence artificielle? Lorsque la communication se fera principalement par la voix et, à la rigueur, par les gestes? Toujours est-il que Logitech est fort dans l'audio et la vidéo. Hanneke Faber considère cette révolution comme une chance: «Nous sommes les yeux, les oreilles et les mains de l'IA», a-t-elle défini comme nouvelle maxime de l'entreprise. Mais elle ne sait pas encore comment cela sera concrètement mis en œuvre. «Avec l'IA, les choses changent beaucoup plus vite que tout ce que nous avons vu jusqu'à présent. Nous devons maintenant trouver la vision de Logitech pour continuer à être l'interface entre l'homme et la machine», dit Daniel Borel en parlant de rien de moins que de «Logitech 2.0». Trouver cette vision et la mettre en œuvre décidera de l'avenir de Logitech. «Hanneke sera jugée à l'aune de ce qui se passera dans les années à venir», conclut Daniel Borel.

Prochaine étape

Une chose est claire: Hanneke Faber ne veut pas seulement se prouver à elle-même qu'elle peut repositionner Logitech avec succès. Elle veut le prouver à tout le monde pour pouvoir ensuite franchir une nouvelle étape dans sa carrière. En tant que directrice d'un groupe encore plus grand, peut-être même chez son ancien employeur: «Je veux devenir CEO de Procter & Gamble», écrit Hanneke Faber, alors âgée de 23 ans, sur le formulaire avec lequel elle a postulé pour son premier emploi. C'est à Lausanne et à San Jose qu'elle décidera si elle en aura un jour l'occasion.

Depuis son déménagement dans la Silicon Valley, la Hollandaise ne se rend qu'environ quatre fois par an au siège suisse de Logitech. Californie-Brésil-Mexique-New York-Suisse-Inde est son itinéraire actuel, elle est en route pour presque un mois. A Mumbai, elle assistera à un mariage. Ceux qui connaissent les cérémonies de mariage indiennes le savent: elles durent en général plusieurs jours et nécessitent divers changements de tenue. C'est pourquoi Hanneke Faber emporte cette fois encore un bagage en soute. «Mais vraiment à titre exceptionnel», comme elle le dit.

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Cet article est une adaptation d'une publication parue dans Bilanz.