«Il faut devenir le jardinier, et non le gestionnaire, de sa vie»

Philosophe engagé, auteur d’une vingtaine d’ouvrages, fondateur de l’école de méditation Reso, éditeur et conférencier, Fabrice Midal est l’une des voix les plus singulières du paysage intellectuel francophone. Loin des injonctions à la «zen attitude», il plaide pour un retour à une humanité pleine, entière et incarnée. A contre-courant des discours standardisés sur la gestion du stress, il analyse le burn-out non comme un échec personnel, mais comme le symptôme d’une société devenue folle de contrôle. Ou quand les idéologies managériales deviennent irrationnelles sous prétexte de rationalité.

A l’heure où les entreprises multiplient les chartes de bienveillance et les initiatives de prévention des risques psychosociaux dans le monde du travail, ses réflexions invitent à une remise en question plus profonde. Que signifie «bien travailler» aujourd’hui? Comment retrouver du sens, de la reconnaissance, du lien dans un environnement de plus en plus normatif et technicisé? Entretien sans fard avec un penseur qui bouscule les catégories et qui rappelle que ce n’est pas en contrôlant à l’excès sa vie professionnelle qu’on évite l’épuisement, mais en osant redevenir pleinement humain.

On vous connaît surtout pour vos séminaires et vos ouvrages sur la méditation ou sur l’hypersensibilité. Pourquoi avoir fait du burn-out un axe si important de votre réflexion philosophique?

Contrairement aux idées reçues, un philosophe n’est pas un être désincarné, planant au-dessus du réel. Le philosophe essaie de penser et de mettre des mots sur les problèmes de son temps, notamment en réfléchissant à ce qu’on ne voit pas, à ce qui est plus profond que les discours qu’on entend habituellement et à ce qui empêche la vie de se déployer. Le burn-out est une maladie propre à notre temps, voire une épidémie qui nous saisit tous collectivement, raison pour laquelle je m’y intéresse. Il nous faut déconstruire la structure d’aveuglement de notre société.

Vous avez évoqué une véritable épidémie de burn-out. Faut-il en conclure que le monde du travail est devenu fou?

Il faut d’abord souligner qu’il existe encore un discours excessivement psychologisant sur le burn-out: il s’agirait d’un manque de volonté et d’une faiblesse de l’individu. C’est culpabilisant et faux. Si vous faites un burn-out, ce n’est pas votre faute. C’est parce que vous prenez les choses à cœur et que vous voulez trop bien faire. Personne n’est épuisé parce qu’il veut mal faire les choses!

Chez les «bons petits soldats», c’est leur corps qui finit par dire non et qui les ramène au réel et à l’inhumanité de leur situation. On croit qu’avec de la volonté on va y arriver. Or on ne réussit pas à travailler par la seule volonté, mais par le désir, l’écoute, l’engagement, la reconnaissance, le partage. La volonté joue bien sûr un rôle, mais elle n’est pas aussi puissante qu’on le croit.

En réalité, nous sommes prisonniers de l’idéologie de notre temps. L’individu intègre, sans s’en rendre compte, des règles et des comportements qui le poussent à la désappropriation de soi. On ne voit pas les signaux jusqu’à ce que le corps ne réponde plus et qu’il perde tout élan vital. C’est de là qu’il faut partir.

Quels sont, selon vous, les mécanismes qui mènent les individus à la désappropriation de soi?

Depuis l’enfance, on est évalué, jugé et poussé dans une performance désincarnée. Attention, il s’agit d’être précis: je ne suis absolument pas opposé à la performance. Mais la performance ne doit pas être synonyme de maltraitance. Je prends souvent l’exemple de mes grands-parents tailleurs, qui travaillaient très dur, parfois jusqu’à quatorze à quinze heures par jour. Mon propos n’est pas de dire que c’était mieux avant, mais force est de constater que cette génération ne faisait pas autant de burn-out. Pourquoi? Parce qu’ils avaient un sentiment d’accomplissement une fois leur dur labeur terminé. Autre exemple: les grands chefs cuisiniers, que j’admire beaucoup, qui s’engagent sans compter dans leur travail et sont animés par la passion. Il s’agit là d’une «saine folie», telle que décrite par Platon.

Alors, si la principale cause du burn-out n’est pas la surcharge de travail, qu’est-ce selon vous?

L’idéologie de notre temps, à savoir l’instrumentalisation de soi-même. Le problème, c’est que, aujourd’hui, la performance est uniquement mesurée par des indicateurs extérieurs et comptables. On ne valorise pas l’accomplissement, le goût du travail bien fait, l’excellence. Cette pseudo-rationalité oublie le facteur de reconnaissance, pourtant fondamental.

Prenons l’exemple des hôpitaux: on mesure les actes médicaux par soignant, mais pas l’écoute, l’empathie. On croit rationaliser, mais en fait on déshumanise. Ce processus rend le travail insoutenable. Les gens ne démissionnent pas parce qu’ils sont paresseux, mais parce qu’ils n’arrivent plus à exercer leur métier dans des conditions humaines. Leur travail a perdu tout son sens. Les personnes qui font un burn-out se sentent réduites à un pion, à un rouage de la machine; c’est cela qui les tue, et non la seule charge de travail.

Pour vous, le burn-out est donc avant tout la conséquence de la déshumanisation du système de management de notre époque?

Absolument. Et, de nouveau, je parle d’un système et non des individus. Il ne s’agit pas d’accabler les managers. Ce qui crée le burn-out, c’est le fait d’être réduit à une variable, à un algorithme. Quand on interroge les enfants sur le métier qu’ils aimeraient faire plus tard, tous disent vouloir apporter leur contribution au monde. Lorsqu’on travaille et que l’on sent que ce qu’on fait ne fait pas du bien, c’est une souffrance.

Nous sommes des êtres relationnels, comme le soulignait déjà le philosophe allemand Hegel, pour qui l’être humain n’est pas une subjectivité fermée sur elle-même, mais toujours dans le rapport à l’autre. Notre société est devenue irrationnelle à force de simplifier les choses à l’extrême sous prétexte de rationalité. Pour les êtres humains, c’est une douleur. Il n’y a plus d’espace pour exister, pour créer, pour respirer. Vous avez le sentiment que votre travail n’a plus vraiment de sens et que vous êtes ramené à une pure machine productive.

Le burn-out est une maladie existentielle, une atteinte à l’âme, au sens où l’entend Aristote. Dans son ouvrage Le traité de l’âme, qui est l’un des textes les plus beaux, profonds et puissants qu’il m’ait été donné de lire, il définit l’âme comme le principe vital qui anime tout être vivant, animal et végétal, qu’il nous faut nourrir et respecter.

Dans votre livre «La théorie du bourgeon», vous donnez des pistes pour reprendre vie.

Guérir d’un burn-out, c’est comprendre que la vie ne se contrôle pas et ne se gère pas. L’enfant ou le bourgeon, par exemple, grandissent à leur propre rythme. Il faut faire alliance avec la vie et l’écouter. Il nous faut devenir le jardinier, et non le gestionnaire, de notre propre vie. Le burn-out surgit quand on a voulu trop gérer, trop contrôler sa vie. Rétrospectivement, beaucoup de gens me disent: «Mon burn-out m’a sauvé la vie.» Difficile à comprendre tant cette épreuve est douloureuse. Mais elle les a libérés de l’inhumanité ambiante, du manque de reconnaissance, de l’obsession de performance. Le burn-out, aussi brutal soit-il, nous remet face à une vérité essentielle de la vie, celle que nous avions cessé d’écouter. La personne doit alors accepter de faire une pause et l’incertitude qui en découle pendant un moment. Et comprendre que l’avenir est un surgissement d’imprévisibilité.

Quels sont vos autres remèdes?

Je n’ai pas de recettes toutes faites, mais je pense que la reconnaissance des gens avec qui l’on travaille est l’une des clés fondamentales, comme évoqué auparavant. Toutes les études montrent que le burn-out vient d’abord d’une crise de la relation.

D’autre part, quand on parle de burn-out, on veut toujours le rattacher à l’histoire personnelle. C’est inacceptable. Ce n’est pas un problème psychologique individuel, mais structurel. Je ne suis pas contre les psychologues, mais contre la psychologisation généralisée. Un bon thérapeute ramène une personne à sa singularité, dans une relation vivante. Mais les généralités qu’on lit dans les magazines – «vous n’osez pas dire non», «vous êtes trop gentil», «vous êtes trop perfectionniste» – sont des caricatures qui culpabilisent.

Il faut une lecture herméneutique et se demander: est-ce que ça aide les gens? Dire que c’est lié à leur personnalité, à leur passé ne les aide pas à aller mieux; ça les enferme. C’est une nouvelle forme de déshumanisation: on enferme les gens dans des étiquettes, des typologies, des autocroyances.

Ces dernières années, les entreprises semblent prendre conscience de l’ampleur du phénomène. Du reste, un grand nombre d’entre elles ont mis en place des cultures de bienveillance et d’inclusivité.

Il faut faire attention aux mots, qui sont toujours le reflet d’une idéologie. Je suis très opposé à la bienveillance en entreprise. En réalité, les gens ne veulent pas qu’on soit bienveillant avec eux: ils veulent qu’on soit juste et respectueux, qu’on reconnaisse leur travail et qu’ils aient les moyens de le faire. La bienveillance ne peut pas s’imposer: elle vient d’une relation.

Les discours prononcés par certains cadres parachutés à leur poste, qui veulent réduire les coûts sans rien comprendre du métier des gens à qui ils parlent, sont extrêmement angoissants, parce que c’est un langage qui déshumanise, comme le décrit 1984 de George Orwell.

A mes yeux, la politesse, par exemple, est bien plus importante. J’ai vu des gens détruits parce qu’on ne leur disait pas bonjour dans les open spaces. En France, tout cela est arrivé après le procès France Télécom suite aux nombreux suicides d’employés: un séisme pour les RH, puisque c’est la première fois que la justice a considéré que le management était responsable de la mort d’individus. Pour éviter d’autres procès, les entreprises ont sorti des chartes de bienveillance. C’est hypocrite et pervers. J’y vois une forme de capitalisme du mépris.

Au lieu de bienveillant, vous dites préférer un manager compétent.

L’école de Palo Alto, dès les années 1950, a remarqué comment des situations sociales entraînent une sorte de folie de l’individu, qui ne peut y faire face. Le fait d’avoir deux injonctions contradictoires (double bind en anglais) rend fou, parce qu’on essaie de répondre à deux choses en même temps. Lorsqu’une personne est incompétente, elle nous demande d’être compétent, mais, par son incompétence, elle nous empêche de l’être. Donc, on n’y arrive pas.

Moi, dans ma vie, j’ai préféré travailler parfois avec des gens un peu durs – je ne parle pas de personnes toxiques ou malsaines – mais compétents, plutôt qu’avec des gens gentils et incompétents. Je n’ai pas envie d’avoir un manager bienveillant; j’ai envie d’avoir un manager compétent. Je me rappelle cette cheffe, dure mais brillante. Grâce à elle, j’ai appris mon métier d’éditeur. Malgré ses colères, j’étais heureux, car nous avions le même souci de construire ensemble. Ce qui est insupportable, ce sont les couches de management qui vous déresponsabilisent. De nouveau, c’est la déshumanisation des chaînes de responsabilité. Tout cela crée un monde absurde, sans enthousiasme. Et sans enthousiasme, on ne peut pas bien travailler.

Avez-vous le sentiment que toutes les générations se reconnaissent dans vos propos? On parle souvent des plus jeunes, que les entreprises peinent à recruter ou à retenir dans leur poste.

Le problème des plus jeunes, c’est qu’ils n’ont plus le sens de l’effort. Pourquoi? Parce qu’ils ne comprennent plus le sens du travail. Parce qu’on ne leur montre pas à quel point le sens de l’effort peut être quelque chose de génial. Dans ma génération, on travaillait parfois comme des dingues, on apprenait, on découvrait, on progressait jusqu’à atteindre parfois une forme d’excellence. C’est merveilleux. Les plus pessimistes disent que les jeunes ne veulent pas travailler. C’est faux. Je crois surtout qu’ils n’ont pas envie de donner leur vie dans un monde professionnel où on les instrumentalise.

Vous avez fondé il y a une vingtaine d’années Reso, une école francophone de méditation. Est-ce la voie que vous préconisez pour échapper à l’instrumentalisation dans notre système capitaliste?

Je suis contre la méditation en entreprise, telle qu’elle est souvent pratiquée, car elle devient un outil de contrôle, de gestion du stress, une technique de plus pour vous faire tenir et être plus performant. «Si vous méditez, vous ne ferez pas de burn-out.» Non. Le problème, ce n’est pas le stress. Le problème, c’est qu’on ne vous respecte pas, qu’on vous empêche de vous développer, de respirer. La méditation ne doit pas devenir une auto-instrumentalisation de plus.

La vraie méditation, c’est: je prends rendez-vous avec moi-même, je me fous la paix. Si je suis en colère, je n’essaie pas de me calmer. Un être humain n’est jamais lisse: il est bouleversé, vivant, en mouvement. La méditation n’est pas là pour nous domestiquer, mais pour nous rendre à ce que nous sommes. Non pas pour devenir plus productifs, mais pour redevenir tout simplement humains.