En économie, l’agilité prend le pas sur la taille

Dans l’imaginaire collectif, les leaders mondiaux sont souvent des multinationales aux milliers de collaborateurs. La réalité est pourtant plus nuancée. En Suisse, une centaine d’entreprises, pour beaucoup méconnues du grand public, prouvent qu’il est possible de s’imposer sur des marchés internationaux grâce à une recette bien différente: une spécialisation extrême, une vision mondiale et, surtout, une agilité que les grands groupes peinent parfois à égaler.

Pour son étude consacrée aux «Hidden Champions», BDO a identifié une centaine d’entreprises suisses occupant une position de leader mondial dans leur segment. Si leurs profils diffèrent, elles possèdent plusieurs caractéristiques communes. «Elles se distinguent par une spécialisation poussée principalement dans des niches technologiques mondiales et un investissement constant dans l’innovation», explique Yvan Haymoz, responsable Suisse romande et membre de la direction chez BDO. Autre point commun: elles adoptent une vision internationale dès leur création, avec l’ambition de devenir des références mondiales dans un domaine très précis plutôt que de chercher à grossir et à se diversifier à tout prix.

L’étude met également en évidence une grande diversité de tailles. Les entreprises recensées réalisent entre 100 millions et plus de 1 milliard de francs de chiffre d’affaires et emploient de 200 à 5000 collaborateurs. «La taille intermédiaire constitue justement un avantage compétitif», souligne Yvan Haymoz.

Ces sociétés profitent de circuits décisionnels plus courts que ceux des très grandes organisations. La proximité entre la direction, les ingénieurs et les clients accélère les prises de décision et facilite l’intégration de nouvelles technologies. Une réactivité devenue déterminante dans un environnement économique en constante évolution.

Ces entreprises devront toutefois relever plusieurs défis au cours de la prochaine décennie. Parmi les principaux risques figurent la fragmentation des marchés mondiaux, le retour du protectionnisme et la pénurie de talents spécialisés. L’intelligence artificielle représente également un enjeu majeur. Mais, selon Yvan Haymoz, «le principal danger n’est pas l’IA elle-même, mais un retard dans son adoption». Il identifie trois erreurs stratégiques susceptibles de freiner leur croissance: se disperser dans trop de marchés au détriment de leur spécialisation, rester trop longtemps centré sur le marché domestique sans véritable internationalisation et sous-investir durablement dans l’innovation. Pour lui, les dirigeants doivent conserver une vision stratégique à moyen et long terme.

La discrétion fait historiquement partie de l’ADN de nombreux «Hidden Champions». Mais cette approche atteint aujourd’hui ses limites, notamment dans la guerre des talents. Sans rechercher une forte notoriété auprès du grand public, Yvan Haymoz estime que ces entreprises gagneraient à renforcer leur visibilité auprès de publics ciblés, en particulier des universités et des hautes écoles, afin d’attirer les profils dont elles auront besoin pour poursuivre leur développement. Parmi les entreprises illustrant ce modèle figurent Victorinox, EMS-­Chemie, Leclanché, Temenos, Vetropack ou encore le groupe Kudelski. Toutes ont réussi à bâtir des positions de leader dans des marchés de niche tout en restant, pour la plupart, relativement peu visibles auprès du grand public.

L’éditeur genevois de logiciels bancaires Temenos, présent dans plus de 150 pays, estime que son succès repose avant tout sur un choix stratégique clair: se concentrer exclusivement sur les technologies destinées aux banques. Cette spécialisation lui a permis de développer une expertise pointue et de bâtir l’une des principales plateformes bancaires du monde. «Notre capacité à investir continuellement dans l’innovation et à accompagner nos clients sur le long terme a également été déterminante», souligne une porte-parole.

Si la taille constitue un atout dans un secteur où les banques recherchent des partenaires solides et capables d’investir durablement, l’entreprise insiste sur l’importance de conserver une forte capacité d’adaptation. «La rapidité de la prise de décision reste un avantage concurrentiel important, quelle que soit la taille de l’entreprise.» Concernant l’IA, Temenos y voit une opportunité majeure, à condition de l’intégrer dans un cadre de gouvernance robuste et conforme aux exigences réglementaires du secteur bancaire.

Pour Carl Elsener, CEO de Victorinox, le succès de l’entreprise repose avant tout sur une vision de long terme. Propriété d’une fondation familiale, le fabricant du célèbre couteau suisse privilégie des décisions durables plutôt que des résultats à court terme. «Nous pensons en générations plutôt qu’en trimestres», résume-t-il. Cette approche a permis à la firme de rester fidèle à ses valeurs tout en évoluant au fil des décennies.

L’agilité ne consiste pas, selon lui, à suivre toutes les tendances. «La direction reste la même, tandis que le chemin s’adapte», explique-­t-il. Victorinox estime avoir bâti sa résilience en anticipant les crises, en constituant des réserves durant les périodes favorables et en continuant d’investir dans l’innovation lorsque le contexte se dégrade. Une stratégie qui lui a permis de traverser les guerres, les crises économiques et les profondes mutations technologiques de ces 140 dernières années.

Pour l’avenir, le dirigeant identifie un environnement international de plus en plus instable, marqué par les tensions géopolitiques, les barrières commerciales, les fluctuations monétaires et l’essor rapide de l’IA. Dans ce contexte, il considère que la confiance, acquise grâce à une qualité constante et à la fiabilité de l’entreprise, constitue un avantage central. Continuer à investir malgré les incertitudes et s’inscrire dans la durée seront, selon lui, les clés pour préserver cette compétitivité.

Pour André Kudelski, président et administrateur délégué du Groupe Kudelski, le succès d’un «Hidden Champion» ne tient pas à la taille de son marché, mais à sa capacité à proposer une valeur que la concurrence ne peut pas facilement reproduire. «La réussite repose sur une différenciation durable à l’échelle mondiale», souligne-t-il. Selon lui, la Suisse bénéficie d’un avantage compétitif grâce à un écosystème réunissant formation, recherche, innovation et qualité d’exécution.

Si le groupe traverse actuellement une période plus contrastée, il continue de miser sur un investissement soutenu dans la R&D. Sans chercher à parier sur une technologie unique, il préfère maintenir plusieurs pistes ouvertes avant d’accélérer lorsque les tendances se confirment. Cette approche lui permet de rester agile face à des évolutions technologiques rapides.

Sur la question de la visibilité, André Kudelski plaide pour un équilibre. Si une certaine notoriété facilite le recrutement des talents, la discrétion demeure un atout pour de nombreuses entreprises B2B. «La confidentialité et la confiance» constituent souvent des critères décisifs pour leurs clients, dit-il. Souvent, dans ces secteurs, ne pas chercher la lumière n’est pas un défaut, mais un choix stratégique.