«Nous réfléchissons plus ouvertement à l’une ou l’autre acquisition»

La banque bicentenaire Mirabaud prépare sa mue technologique, à l’heure où le plus grand transfert de patrimoine de l'histoire exige des outils modernes. Lionel Aeschlimann, associé-gérant senior de l’établissement genevois, se dit pour la première fois ouvert aux acquisitions externes.

Notre priorité absolue, c’est la sécurité de nos collaborateurs. Conformément aux recommandations locales, ils peuvent télétravailler ou venir au bureau s’ils le souhaitent. Résultat: la banque est complètement opérationnelle. Nous avons été impressionnés par leur calme face à la situation. A Dubaï, nous sommes la seule banque suisse à avoir une licence de type 1, qui nous autorise à offrir de la gestion de fortune, avec le dépôt et tous les services bancaires qui en découlent.

Si nos revenus ont quelque peu diminué en 2025 par rapport à 2024, c’est dû à trois facteurs conjoncturels et stratégiques. D’abord, la chute des taux d'intérêt, qui a amputé nos revenus d'une vingtaine de millions de francs. Ensuite, un effet de change défavorable dû à la baisse du dollar face au franc, d’environ 13% sur 2025. Or, un peu moins de 40% de nos revenus sont réalisés en dollar, ce qui en diminue mathématiquement l’importance une fois convertis en francs. Et enfin, la fermeture de notre activité de courtage, Mirabaud Securities, à l'automne 2024, laquelle avait généré des revenus en 2024 mais représentait également un centre de coûts importants.

Ce recentrage stratégique sur nos «core activities» – la banque privée et la gestion d’actifs – s'est accompagné d'une maîtrise rigoureuse de nos coûts et d'une hausse de la productivité par personne dans nos équipes, ce qui explique l'amélioration de notre rentabilité.

Ni supermarché, ni trop petite

La fermeture de Mirabaud Securities, couplée à une baisse des actifs sous gestion (de 32,3 milliards fin 2024 à 31,7 milliards), ressemble à une cure d'austérité. Mirabaud serait-elle trop petite pour ses ambitions internationales?

Il s’agit d’une baisse de moins de 2% des actifs sous gestion, nous considérons cet indicateur comme stable, d’autant plus – à nouveau – de l’impact de l’effritement du dollar. De plus, nous avons clos quelques comptes de grands clients du passé non-stratégiques. S’ils rapportaient peu de revenus, leur fermeture a en toute logique eu un impact sur les actifs sous gestion, mais pas sur nos ambitions, ni sur nos résultats.

Au regard de nos activités internationales, nous couvrons bien entendu la Suisse et l'Europe, où se trouvent nos racines, mais également le Moyen-Orient depuis Dubaï et l’Amérique latine, avec une tendance à la croissance sur ces marchés importants.

J'entretiens un rapport ambivalent avec ce terme. S’il désigne une «maison d'excellence» à l'image de certaines marques de luxe, il nous définit parfaitement. Nous ne sommes pas un supermarché! S’il renvoie à une notion de taille, je le réfute. Nous avons des fondamentaux solides avec pour ambition de continuer à croître et nous sommes déjà l'une des banques privées les plus internationales du pays, avec environ 50% de nos effectifs hors de Suisse.

Tournant historique des acquisitions

Vous maintenez un ratio CET 1 supérieur à 22,8% et un LCR de 218% (la mesure des fonds propres et de liquidité requis), au-delà des exigences de la FINMA. Dans un secteur bancaire suisse en pleine consolidation post-crise de 2023, cette solidité est-elle le socle d'une future politique d'acquisitions externes, ou planifiez-vous une croissance strictement organique?

Notre solidité financière est un atout, elle est deux fois plus importante que ce que requiert le législateur. Dans nos plus de 200 ans d’histoire, mes prédécesseurs ont toujours assuré que nous ne grandirions que par croissance interne. Cela demeurera notre priorité. Toutefois, depuis l’année 2025 où j'ai pris le poste d’associé gérant senior, nous réfléchissons plus ouvertement à ce type d’opérations. Une fois la migration technologique de notre activité de banque privée effectuée, en principe l’an prochain, nous pourrions être ouverts à l’une ou l’autre acquisition ciblée, adéquate au regard de la culture d’entreprise, de notre gestion des risques et des marchés couverts.

En effet, nous nous trouvons probablement au-devant du plus grand transfert de patrimoine de l'histoire. Face à ce défi d’une clientèle plus jeune, nous devons proposer des outils bancaires de pointe, modernes et connectés, en plus de l’approche de gestion et de conseil personnalisée que nous offrons déjà. C’est la raison principale pour laquelle nous opérons notre mue technologique qui nous demande tant d'efforts, ainsi qu’un investissement considérable (d’au moins 150 millions a confirmé l’établissement, ndlr), pour nous rapprocher, en termes d’expérience clients, des fintechs et des néo-banques.

Ce n’est pas parce qu’on a 200 ans d’histoire dans le rétroviseur que nous sommes immuables. Au contraire, c’est notre capacité à nous adapter qui nous a permis de rester pertinents, dans une maison où se sont succédé sept générations de dirigeants.

L'art loin de la spéculation

La collection d'œuvres de Mirabaud compte environ 450 œuvres, de Not Vital à Sylvie Fleury. Comment gérez-vous l’art sur le plan comptable? Est-ce considéré comme un actif de diversification au bilan ou comme une charge de mécénat culturel?

Nous n’investissons pas dans l’art, non. Il n’y a pas de quête de plus-value car nous ne vendons pas par la suite. Nous soutenons des artistes, en achetant leurs œuvres de leur vivant, autant que possible. C’est plus proche du mécénat et de l’engagement culturel. Evidemment, nous ne sommes pas aveugles à la question de la valeur des pièces choisies, et nous connaissons les mécanismes parfois opaques du marché de l’art. Mais on n’est pas sur le même registre que le baril de Brent ou à une action de Nvidia! On parle d’émotions, de ce que ces œuvres provoquent en chacun de nous.

Oui, le comité n’est actuellement composé que d’un siège mais je consulte bien sûr mes associés. C'est un rôle qui me tient à cœur, pour nos 700 collaborateurs et nos clients. Notre objectif n'est pas d'acquérir des pièces purement décoratives, mais d'exposer aussi des œuvres fortes et engagées qui ouvrent l'esprit, suscitent l'émotion et interrogent notre vision du monde, à l'image du travail d’artistes comme Teresa Margolles ou Wolfgang Tillmans.