Le temps de l’euphorie est révolu

C’est un constat de lucidité auquel Jan-Philip Schade est parvenu ces derniers mois: «Il y a quelques années encore, on disait que les banques devaient se préparer à des jours difficiles face à la concurrence des fintechs. Mais le battage médiatique est terminé – beaucoup de choses ont été évaluées avec un optimisme démesuré.» À la fin de l'année dernière, le fondateur et CEO de la néobanque Kaspar& a opéré un changement de stratégie radical. Après quatre ans d'existence, la fintech saint-galloise a abandonné le segment des clients directs. Près de 7000 clients – chacun ayant été âprement conquis à coups de dollars marketing – ont vu leur compte clôturé. Le nouvel axe stratégique: le B2B, ou commerce avec la clientèle d'entreprises. «Sur le plan personnel, ce fut un coup dur; d'un point de vue entrepreneurial, c'était la seule décision qui s'imposait», confie Jan-Philip Schade.

La réorientation de Kaspar& illustre la dynamique actuelle de la scène fintech suisse. Ce secteur, longtemps célébré, traverse depuis plus d’un an une phase de consolidation qui a déjà fait plusieurs victimes.

La réorientation de Kaspar& est emblématique de la scène fintech suisse. Autrefois porté aux nues, le secteur traverse depuis plus d'un an une phase de consolidation qui a déjà fait plusieurs victimes.

Entre 2016 et 2022, le secteur suisse des fintechs a connu une croissance frénétique, passant de 190 à 437 entreprises. L'année suivante, le nombre de sociétés a atteint un pic historique de 483. Depuis, le marché stagne: les nouvelles créations, les liquidations et les fusions s'équilibrent. Pour Christopher Blaufelder, qui dirige l'activité de conseil pour les infrastructures financières et les fintechs au sein de la Banking Practice suisse de McKinsey, il ne s'agit pas là du symptôme d'une crise, mais plutôt d'un nouveau palier de maturité du marché. «La concurrence est très importante, mais la Suisse n'a pas besoin d'une infinité d'applications fintech quasi identiques proposant un compte, une carte de débit et une fonction d'investissement. En ce sens, ce n'est pas tant le nombre de fintechs qui compte, mais plutôt leur utilité et leur qualité pour les clients finaux, ainsi que leur efficacité et leurs économies d'échelle. Et sur ce plan, je constate très clairement de grands succès.»

Victimes de la consolidation

Pourtant, toutes les fintechs sont loin de réussir la transition vers cette nouvelle phase de marché. La start-up genevoise Swiss4 a ainsi été fauchée par la consolidation. La combinaison de services bancaires et de prestations de conciergerie haut de gamme devait séduire une clientèle fortunée, du moins l'espérait sa fondatrice et CEO, Zhina Asmaei. En 2024, l'application a été lancée avec des comptes multidevises, des cartes Mastercard World Elite et un concierge numérique disponible 24/7 pour les voyages, l'événementiel et le style de vie. Toutefois, seuls 250 clients ont été séduits par ce modèle premium. Insuffisant pour survivre.

À peine un an plus tard, en mars 2025, l'Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers (Finma) a prononcé la faillite pour cause de surendettement et de crise de liquidités. Sur les 16 néobanques suisses d'origine, il n'en restait alors plus que 12 – un chiffre tombé à 10 depuis.

Un an auparavant, la Finma avait déjà ouvert une procédure de faillite à l'encontre de la FlowBank de Genève, pourtant perçue comme un grand espoir du secteur. Trois ans seulement après sa création, son CEO, Charles Henri Sabet avait dégagé un cash-flow positif – mais en juin 2024, la Finma a prononcé la faillite de l'établissement. Les lacunes en matière de fonds propres n'auraient pas été comblées malgré les mesures d'assainissement exigées.

L'année dernière, Radicant a sombré avec pertes et fracas. Autoproclamée «première néobanque de Suisse véritablement verte», l'entreprise a connu quatre changements de CEO en l'espace de quatre ans. En 2024, Anton Stadelmann a pris les rênes. Son palmarès était prometteur: il avait hissé l'application de paiement Twint au rang de leader du marché. Il a abandonné la ligne strictement axée sur la durabilité pour introduire une tarification agressive et de nouvelles fonctionnalités – ce qui a fait bondir le nombre de clients de manière significative.

Pour stimuler davantage cette croissance, Radicant a racheté en octobre 2024 la fintech Numarics pour s'attaquer au marché fiduciaire des PME. Une erreur stratégique de taille: l'intégration a échoué et a entraîné, en 2025, un correctif de valeur de 105 millions de francs. L'actionnaire majoritaire, la Banque cantonale de Bâle-Campagne (BLKB), a stoppé son engagement et la licence bancaire a été restituée. En décembre, Radicant a trouvé un accord avec la banque numérique Alpian pour le transfert de quelque 20 000 clients d'ici avril 2026.

Pendant que certaines entreprises de la fintech disparaissent, d'autres se réinventent. Le changement de stratégie de Kaspar& illustre une tendance de fond sur le marché suisse. «Nous observons une tendance à l'abandon des modèles commerciaux B2C au profit du B2B», explique Stephanie Wickihalder, présidente de Swiss Fintech Innovations (SFTI), l'association indépendante de promotion de l'innovation dans le secteur financier suisse.

Yapeal, qui s'était lancée en 2020 comme la première banque sur smartphone destinée aux particuliers et disposant d'une licence de la Finma, a également abandonné l'an dernier ses activités pour la clientèle de détail via l'application, afin de se reconvertir dans les solutions de finance embarquée (Embedded Finance).

Nouvelle stratégie comme bouée de sauvetage

Pour Kaspar&, ce pivot a été décisif. En 2020, Jan-Philip Schade fonde la fintech Kaspar&, une spin-off de l'Université de Saint-Gall (HSG) et de l'EPFZ, avec Lukas Plachel, Lauro Böni et Sebastian Büchler. La promesse: la gestion de patrimoine numérique pour le grand public. Ils intègrent au conseil d'administration des figures de proue de la fintech, à l'instar de Thierry Kneissler, le créateur de Twint. L'application est lancée sur le marché suisse fin février 2022.

Mais la désillusion survient il y a deux ans: l'activité auprès des clients directs peine à décoller. Le marché des solutions d'investissement et de banque numériques est d'une compétitivité impitoyable. Trop d'acteurs disposant de trop de capitaux se disputent les clients potentiels. Yuh a le soutien de Swissquote, tandis que d'autres bénéficient de partenaires tout aussi solides financièrement, avec les moyens nécessaires pour chasser le client. Kaspar& ne peut pas rivaliser.

Deuxième problème: la guerre des prix. Des concurrents comme Findependent ou Viac attirent les utilisateurs avec des frais dérisoires et se différencient avant tout par le prix. Kaspar& ne parvient pas à croître suffisamment pour que les clients acquis deviennent rentables sur le long terme. En d'autres termes, le chemin vers la rentabilité est trop long. Schade change alors son fusil d'épaule et propose sa technologie aux banques. Une coopération voit le jour avec l'Acrevis Bank. Mais il apparaît très vite que la jeune entreprise présume de ses forces en voulant mener de front ses activités B2C et B2B avec des banques partenaires.

«Il est arrivé un moment où nous avons dû repenser radicalement notre modèle et nous focaliser. Selon le principe du 'Kill Your Darlings' (tuer ses chouchous), nous avons décidé de nous concentrer exclusivement sur la collaboration avec nos clients commerciaux», explique M. Schade. Le calcul est gagnant: «Nous avons besoin de moins de clients pour pouvoir servir un plus grand nombre de clients finaux. C'est en quelque sorte du B2B2C: nous servons les banques, et via ces banques, les clients finaux.» Les coûts chutent drastiquement. Après Acrevis, c'est au tour de l'expert en prévoyance Liberty de s'associer. Trois autres banques régionales sont sur le point de les rejoindre. La croissance est au rendez-vous.

De nombreuses fintechs suisses axées sur des modèles de clientèle directe sont confrontées à des défis très similaires à ceux de Kaspar&. «Beaucoup de jeunes fintechs sous-estiment les coûts d'acquisition client», a observé Akin Soysal, associé chez Boston Consulting, au cours des dernières années. «Les activités de clientèle directe coûtent extrêmement cher au début, lorsqu'il s'agit de s'établir sur le marché.»

Le capital-risque se raréfie

Mais même ceux qui sont prêts à investir des millions dans le marketing se heurtent à un autre problème: le capital-risque s'est tari. L'étude «IFZ FinTech Study 2025» de la Haute école de Lucerne (HSLU) révèle l'ampleur de la crise de financement: après un pic à 605 millions de francs en 2022, les financements se sont effondrés à seulement 301 millions en 2024. La situation est particulièrement dramatique pour les investissements de la phase d'amorçage: les financements en capital d'amorçage ont fondu, passant de 232 millions en 2023 à un maigre 19 millions en 2024. Quiconque lance une fintech aujourd'hui peine cruellement à trouver des investisseurs.

Le marché suisse est particulier à plus d'un titre. L'avantage: les fintechs peuvent imposer des prix plus élevés que dans d'autres pays. «C'est un marché premium, mais les clients y sont très exigeants», note Akin Soysal, expert en banques et fintechs. L'inconvénient, en revanche, réside dans sa taille. Cela peut paraître trivial, mais ce facteur s'avère régulièrement être une pierre d'achoppement. «Nous voyons sans cesse des fondateurs copier en Suisse des modèles commerciaux comme celui de Robinhood. Or, ces modèles ne sont pas suffisamment extensibles chez nous. De telles approches continueront d'échouer», prédit M. Soysal. Même des acteurs à succès comme Yuh, la néobanque de Swissquote, envisagent une expansion à l'étranger – signe que le marché suisse atteint ses limites, y compris pour les grands.

Pour le fondateur de fintech Jan-Philip Schade, de nombreuses entreprises du secteur ont sous-estimé un autre défi fondamental: «Les clients des banques ne sont pas seulement très paresseux lorsqu'il s'agit de changer de prestataire de services, la confiance joue aussi un rôle gigantesque. En Suisse, chacun possède deux comptes ou plus et fait confiance à l'institution qui se trouve derrière.» Une chose est sûre: il n'y a pas de pénurie d'offres bancaires en Suisse.

Pour Stephanie Wickihalder, la question de savoir pourquoi les offres de nombreuses fintechs sont souvent trop peu attractives et parfois trop peu connues des clients financiers reste ouverte. Selon elle, l'un des freins des derniers mois réside dans la frilosité des banques et des assurances à collaborer avec les fintechs. «De nombreux intermédiaires financiers se recentrent actuellement sur leurs compétences clés, et les partenariats avec des fintechs en font momentanément moins partie», constate Mme Wickihalder. L'appétit pour l'innovation a diminué, et les budgets correspondants stagnent, voire sont revus à la baisse.

Des équipes solides indispensables

En fin de compte, les fondateurs et fondatrices de fintechs sont confrontés aux mêmes défis que toutes les autres start-up. «C'est une chose d'avoir une bonne idée. Mais pour réussir, il faut aussi un esprit économique et la capacité de nouer des coopérations et d'entretenir des écosystèmes», résume Stephanie Wickihalder pour expliquer les problèmes récurrents. «Surtout, il faut une équipe solide. J'ai souvent vu de bonnes idées, mais elles n'étaient pas portées par les bonnes personnes. Tout fondateur très doué sur le plan technique ne trouve pas nécessairement les partenaires de coopération adéquats sur la place financière, ni ne parvient à vendre sa vision avec succès à des investisseurs potentiels.»

Le piège de la durabilité

Selon les chiffres de la Haute école de Lucerne, plus de 10% des fintechs suisses mettent l'accent sur la thématique de la durabilité. Ces dernières années, ce segment a connu une croissance disproportionnée. Récemment, les véhicules d'investissement axés sur la durabilité ont toutefois enregistré des sorties de capitaux, parfois à des niveaux records. La politique du président américain Donald Trump a alimenté le sentiment anti-ESG, non seulement aux États-Unis, mais aussi en Europe. «Je pense que l'ère de l'ESG comme argument unique de vente est révolue», tranche rigoureusement Stephanie Wickihalder. «Je suis d'ailleurs surprise de la rapidité avec laquelle les choses ont évolué. Les acteurs qui sont principalement actifs dans ce domaine doivent soit se diversifier, soit se réinventer.»

«Les fintechs qui apportent une véritable valeur ajoutée aux clients s'imposeront. Dans certains segments, elles constituent déjà une concurrence sérieuse pour les banques», affirme Christopher Blaufelder de McKinsey. Il y a cinq ans encore, les instances dirigeantes des institutions financières traditionnelles souriaient parfois à l'évocation des fintechs. Il est convaincu que les banques établies resteront pertinentes à l'avenir, mais le réveil a bel et bien sonné.

Les fondateurs de fintechs se plaignent régulièrement de la collaboration avec la Finma. Procédures trop longues et bureaucratiques, réglementation trop stricte, désavantages concurrentiels et manque d'ouverture à l'innovation: telles sont les critiques formulées. Michael Brüggler, lui-même fondateur de fintech et président de la Swiss Fintech Alliance (SFA), s'exprime inlassablement sur ces points: «Le problème principal, c'est que la Finma met deux à trois ans pour examiner les demandes de licence. Et ce, alors même que chaque fintech a déjà dû faire valider sa demande par un audit très approfondi mené par l'un des grands cabinets d'audit.»

Patience face aux licences

Pour la scène fintech suisse, cette longue attente constitue un obstacle majeur. «En six ans, seules six fintechs ont obtenu une licence – dont deux ont été liquidées depuis par la Finma», argumente M. Brüggler.

Michael Brüggler trouve particulièrement incompréhensible le fait de devoir sans cesse fournir de nouveaux documents: «Cela n'a aucun sens pour moi que les petites fintechs soient examinées de manière aussi détaillée. La Finma envoie constamment des courriers comprenant jusqu'à vingt questions, portant parfois sur des sujets qui ne sont même pas pertinents.» Pendant ce temps d'attente, les jeunes entreprises accumulent des coûts se chiffrant parfois en millions. Selon lui, le risque entrepreneurial devient insoutenable pour de nombreuses start-ups dans ces conditions.

La Finma s'est positionnée sur le sujet: la licence fintech crée délibérément une voie médiane entre une licence bancaire complète et un secteur non réglementé. De son point de vue, des exigences strictes mais claires ne sont pas un frein à l'innovation. Elles instaurent la confiance auprès des clients et des investisseurs – un facteur d'attractivité essentiel dans un marché financier numérisé.

«La Finma ne fait pas du mauvais travail. Elle opère dans un environnement réglementaire différent de celui de nombreuses autorités de surveillance internationales. Par rapport aux États-Unis, le cadre réglementaire est moins politique, et en même temps moins formaliste qu'en Allemagne. La FCA britannique, de son côté, laisse plus de place à l'expérimentation dans certains domaines», analyse Akin Soysal. Pour cet expert du secteur, la rigueur et la lenteur supposées de la Finma servent parfois d'excuse à certains acteurs.

Sur un point, les experts s'accordent: le nombre de fintechs suisses va continuer à stagner. La densité des néobanques, malgré les récentes faillites, y reste plus élevée que dans presque n'importe quel autre pays. «Le paysage de la fintech est devenu si mature et solide qu'il est désormais incontournable. Aujourd'hui, le secteur traverse une phase de consolidation; c'est là que le bon grain se sépare de l'ivraie», conclut Christopher Blaufelder.