Rudolf Obrecht: «Le succès vient du fait de suivre sa propre voie»

Très réjouissant. Tout se passe bien. Nous avons pu reprendre six entreprises et garantir ainsi quelque 300 emplois à long terme. Et nous venons de décerner le Prix Suisse 2022 à Martine Clozel (cofondatrice d’Actelion et d’Idorsia), ndlr au Kursaal de Berne.

Où est-ce que cela coince encore?

Un défi naturel réside certainement dans le choix des entreprises adéquates. Au fur et à mesure que le modèle de la Fondation F. G. Pfister se fait connaître, de plus en plus de personnes intéressées se manifestent. On compte désormais une centaine de demandes par an. Identifier parmi elles les une ou deux perles de PME qui correspondent à nos critères, c'est tout un art. Il est très difficile de dire non. Souvent, on a déjà établi une relation émotionnelle avec les personnes grâce à l'examen et on aimerait beaucoup les aider. Mais souvent, de nombreux critères ne correspondent tout simplement pas.

Quels sont les critères déterminants?

Il y a tout d'abord les chiffres purement économiques: l'entreprise doit être rentable, posséder un modèle commercial durable axé sur la Suisse et réaliser un chiffre d'affaires compris entre 10 et 50 millions de francs. Mais ce n'est que la première étape, la condition de base pour pouvoir s'engager de manière plus approfondie.

Et ensuite?

Le critère décisif est «l'esprit Pfister». Nous vérifions si l'entreprise nous convient du point de vue de l'attitude fondamentale et si les mêmes valeurs y sont vécues. Ce qui doit nous convenir, c'est la gestion de l'entreprise. Il faut une certaine éthique sociale, et l'idée d'agir pour le bien du collaborateur doit être au centre. Sur ces sujets, nous devons être sur la même longueur d'onde. De plus, l'entreprise doit être en mesure de continuer à fonctionner de manière autonome. Nous ne sommes pas un groupe qui prend en charge la gestion. C'est ainsi: l'entrepreneur rejoint notre famille et, dans l'idéal, accompagne avec nous la transition vers le règlement de la succession.

Comment se déroule concrètement cet examen?

D'après mon expérience, c'est en randonnée que cela fonctionne le mieux. On a alors le temps d'échanger intensivement et de mieux se connaître.

Une due diligence à pied?

Oui, et cela semble s'être répandu. Je reçois déjà des courriers d'entrepreneurs intéressés dont la première phrase est: «J'aimerais faire de la randonnée avec vous». Plus sérieusement, tout le processus ressemble à un coup de cœur. Les personnes qui viennent chez nous ne veulent pas arrêter de travailler tout de suite. Dans ce cas, elles ne seraient pas à la bonne adresse et feraient mieux de faire une vente aux enchères. Elles souhaitent rester actives encore un certain temps, avec la certitude que l'œuvre de leur vie sera préservée et entre de bonnes mains.

Que signifie «rester actif»?

Nous voulons nous adresser aux entrepreneurs qui cherchent une solution pour l'œuvre de leur vie sur plusieurs générations, et nous souhaitons que les entrepreneurs qui nous vendent restent et apportent leur personnalité et leurs connaissances à l'univers Pfister. Pour un certain temps, bien sûr. En général, ils restent ensuite président du conseil d'administration de leur ancienne entreprise et occupent des sièges dans d'autres conseils d'administration. Et ils collaborent à l'évaluation de nouvelles entreprises ou à des projets.

Quatre des six entreprises rachetées produisent des meubles ou sont liées à l'ergonomie. L'ADN de Pfister en matière de meubles s'en ressent-il?

Cela peut sembler être le cas à première vue. Zesar et ses sociétés sœurs ne sont pas des entreprises de meubles, mais des entreprises d'ingénierie qui fabriquent des postes de travail intelligents très complexes.

Y a-t-il des préférences sectorielles?

Non, nous sommes totalement ouverts dans ce domaine, tant que les entreprises répondent à nos critères et partagent les valeurs de la fondation F. G. Pfister. Ce qui est toutefois important, c'est qu'elles aient un modèle d'entreprise compréhensible et intelligible. Nous ne reprenons pas d'entreprises dont nous ne comprenons pas vraiment le business. Nous avons vu des entreprises passionnantes, des perles financières. Mais si, après deux ou trois rencontres, nous avons toujours l'impression de ne pas vraiment comprendre le business, alors ces entreprises ne nous conviennent pas.

Qu’en est-il des synergies?

Ce n'est pas notre priorité. Lors de l'achat d'entreprises, les éventuels effets de synergie ne jouent absolument aucun rôle. Nous ne sommes pas un groupe.

Vous détenez également un portefeuille immobilier au sein de Pfister Holding. Ce thème joue-t-il un rôle dans les rachats d'entreprises?

Non, pas du tout. Le portefeuille immobilier est une pure diversification d'actifs, qui existe d'ailleurs depuis longtemps. L'objectif principal de la fondation est la participation ou le rachat de PME suisses et l'utilisation des dividendes de ces entreprises pour les projets d'Initiative Suisse.

Quel type de projets soutenez-vous?

En principe, nous soutenons deux à trois projets innovants par an. Lors de la sélection des projets, nous mettons l'accent sur des idées porteuses d'avenir, des technologies nouvelles et innovantes et une mise en œuvre cohérente et de qualité dans la réalité. Nous ne le faisons pas seuls, mais cherchons pour chaque projet les bons partenaires et les bonnes institutions.

Avez-vous des exemples?

Depuis l'année dernière, nous nous engageons pour Arboloom. Il s'agit de gobelets durables et compostables en contreplaqué de bois. Un autre projet est «Entrepreneur Skills». L'objectif est d'établir l'entrepreneuriat comme compétition lors des Swiss Skills et de renforcer le thème de la «pensée et de l'action entrepreneuriale» dans les écoles professionnelles. Depuis peu, nous avons conclu un partenariat avec Switzerland Innovation. Dans ce cas, nous utilisons les synergies pour promouvoir l'innovation en Suisse.

Vous avez rencontré de très nombreuses entreprises au cours des dernières années. Avez-vous remarqué quelque chose de particulier?

J'ai appris à quel point la situation est difficile pour de nombreux entrepreneurs qui ont atteint un certain âge et qui n'ont pas de solution de succession pour l'œuvre de leur vie. Quelle charge psychique cela représente! Nombreux sont ceux qui souffrent de cette situation, à la fois parce qu'ils doivent lâcher prise et parce qu'ils n'ont pas de successeur.

Et quels sont les points communs des défis des entreprises?

Le grand thème est la lutte pour les talents et la main-d'œuvre. Cette situation va probablement s'aggraver au cours des prochaines années. 

Ce thème n'est pas nouveau. Mais la politique ne semble pas le prendre au sérieux.

Je m'insurge contre le fait de toujours dire que la politique doit en faire plus. Le succès de la Suisse et du système fédéral ne repose pas sur le fait que la politique en fasse plus, mais sur le fait que les citoyens fassent quelque chose. Nous devons tous y travailler et trouver des solutions. L'État, c'est nous tous.

Que faites-vous concrètement pour y remédier?

En tant que F. G. Pfister Holding, nous pouvons certainement offrir une valeur ajoutée à ces talents. Nous sommes un groupe d'entreprises durable qui pense en termes de générations et qui offre de nombreuses possibilités aux collaborateurs.

Des exemples?

Nous leur donnons par exemple la chance de passer dans d'autres entreprises du groupe ou d'y assumer une tâche pendant un certain temps. A l'avenir, il sera également possible pour les collaborateurs de participer à l'entreprise.

Vous parlez des cadres?

La participation sera ouverte à tous les collaborateurs qui le souhaitent. Nous commencerons l'année prochaine avec la première entreprise et étendrons ensuite le système à toutes les entreprises. Nous resterons majoritaires, mais nous sommes convaincus de l'effet positif d'un tel système, qui favorise la communauté.

Comment le modèle se présente-t-il concrètement?

Nous présenterons le modèle en temps voulu. Mais je peux déjà dire que chez nous, même les collaborateurs qui ne possèdent pas d'argent peuvent participer. Nous permettrons à tous les collaborateurs qui fournissent des prestations et qui sont intéressés par le modèle de recevoir une part de l'entreprise. Cette idée de répartition sur la base des prestations fournies s'inscrit également dans la tradition de Fritz Gottlieb Pfister.

Existe-t-il des modèles comparables?