2e pilier, qui tient la barre?

Les fondations collectives n’existent pas légalement. Maillon essentiel de la prévoyance professionnelle suisse, cette catégorie d’institutions concerne aujourd’hui plus de 90% d’entreprises et une bonne moitié des assurées et assurés, elle n’a pourtant aucune existence légale propre. La loi sur la prévoyance professionnelle (LPP) a été écrite pour des caisses d’entreprise, elle en est restée plus ou moins là. Elle ne définit pas ce qu’est une fondation collective ou commune, elle n’en fixe pas non plus les règles de gouvernance. Et cette problématique est la grande absente des débats récents autour de l’évolution de la LPP, au contraire du taux de conversion, des questions de rendement ou encore de coûts. Or il en va du pilotage à long terme du 2e pilier.

Année après année, le nombre d’institutions de prévoyance diminue. Pour ne prendre qu’un exemple, dans son dernier rapport annuel, la Commission de haute surveillance de la prévoyance professionnelle (CHS PP), signale qu’entre 2024 et 2025 le nombre d’institutions est passé de 1237 à 1175 (-5%), alors que les bénéficiaires de rentes et les assurées et assurés actifs progressaient de respectivement de 2% et 1%. Conséquence de ce mouvement – somme toute logique –, certaines fondations collectives gèrent plusieurs dizaines de milliards de francs d’avoirs de prévoyance, regroupent des milliers d’employeurs et leurs centaines de milliers d’assurés et d’assurées.

Inévitable en raison notamment de la sophistication de l’environnement réglementaire, financier et sécuritaire, cette phase de concentration intense n’est pourtant pas accompagnée de réflexions sur la gouvernance. Le monde de la prévoyance se pense encore en système fragmenté inspiré du modèle de la caisse d’entreprise des années 1980. On pourrait tirer un parallèle avec le monde bancaire: à complexité égale, voire supérieure, l’encadrement légal s’avère moins structuré. C’est là que réside un angle mort de la LPP.

En fait, la loi suppose implicitement un alignement naturel des intérêts en matière de gouvernance. Ce qui est concevable dans une caisse d’entreprise devient difficilement applicable dans une fondation collective. La raison? La multiplication des acteurs tout au long de la chaîne de valorisation. Du fondateur au distributeur, du gestionnaire à l’assureur, des mandataires aux affiliés aussi multiples que divers, tous affichent des intérêts hétéroclites.

Concrètement, les fondations collectives et communes présentent des organisations, des fonctionnements différents. Prenons la représentativité au sein des organes dirigeants. Si la parité entre personnel et employeur est respectée, car obligatoire, les modes de désignation des membres du Conseil de fondation varient d’une institution à l’autre. Souvent, une infime minorité d’entreprises affiliées sont engagées au niveau décisionnel. Les autres, par choix ou non, se retrouvent peu impliquées dans la marche de la fondation.

Ainsi, le système se caractérise désormais par la présence d’institutions de prévoyance extrêmement efficaces, mais peut-être éloignées des intérêts des bénéficiaires finaux. Comme dans la vie démocratique serait-on tenté d’écrire. Oui, mais cette distance entre la tête et les membres laisse planer des risques sur un système peu encadré.

Il y a un risque réel de désintérêt pour un monde de la prévoyance trop complexe, risque identifié au fil des votations liées à toute réforme. Mais pas seulement. La gouvernance de la prévoyance professionnelle pourrait ainsi être captée par des intérêts divers, que ce soit sur le plan commercial, technique, financier, informationnel, etc. Concrètement, ce pourrait être une volonté excessive de croissance, ce pourrait être aussi la prise de pouvoir des techniciens, ce pourrait être une trop grande dépendance aux conseils de tiers, etc.

Il y a certes le Conseil de fondation, organe paritaire dont les membres sont responsables à titre personnel. Mais il est désormais confronté à des prises de décision toujours plus complexes, qui ne peuvent souvent être tranchées sans spécialistes. Il y a aussi les instances de surveillance, à l’instar de la CHS PP. On l’a vu récemment avec des recommandations édictées clairement à destination des fondations collectives. Ces directives donnent la direction, mais n’ont pas de potentiel de coercition.

Après avoir abordé les thèmes en lien avec la stabilité financière du 2e pilier, n’est-il pas temps d’entrer dans le cœur de son fonctionnement, à savoir qui pilote un système désormais mature?