Quand la régie immobilière fait sauter la pyramide

Plus de 3500 régies immobilières sont actives sur le territoire suisse et, dans bon nombre d’entre elles, le moindre bon de peinture pour une cage d’escalier fait l’objet de trois allers-­retours d’e-mails, de deux tampons et de la signature solennelle d’un cadre. C’est une caricature, bien entendu, mais l’immobilier reste un secteur sujet à la sclérose hiérarchique. «Sa réglementation et son rythme plus lent limitent la capacité d’un dirigeant à tenter des choses radicales, étouffant sa marge de manœuvre par rapport à d’autres secteurs», souligne Tim Quigley, professeur de leadership stratégique et de gouvernance à l’IMD.

Si règles, processus et formulaires sont la norme sur le marché de l’habitat, certains tentent de fendre l’armure hiérarchique, à l’image de Jean-Jacques Morard, 62 ans. CEO de la régie deRham depuis 2014, il a dû «remettre en question toutes les certitudes acquises en quarante ans de carrière, afin de passer d’un mode pyramidal à une gouvernance participative qui redonne du sens au travail de chacun», témoigne-t-il. Fondée il y a plus d’un siècle, la régie lausannoise gère 10 000 appartements pour 270 millions de francs de revenus locatifs sous gestion par an.

Jean-Jacques Morard le déclare sans détour: la mue de deRham n’a pas été entreprise par dogme ou par ambition éthique, mais par pure nécessité opérationnelle. «Le moteur originel de cette réflexion, c’est l’intégration de nos nouveaux outils numériques, qui répondent aux évolutions du métier.» Bloquée dans un modèle vertical en silos, la régie s’épuisait à vouloir former l’ensemble de ses 100 collaborateurs. «Une équation impossible sans réforme en profondeur.»

Deuxième raison derrière cette réflexion: «La nécessité d’adapter notre management aux exigences des représentants de la nouvelle génération au sein de notre effectif.» Pour Jean-Jacques Morard, l’audacieux projet de management doit d’ailleurs tout au capital 100% familial de l’entreprise. «Nos actionnaires (les enfants d’Yvan de Rham, décédé en 2021) sont jeunes, naturellement curieux envers des approches plus modernes.»

Pour transférer l’autorité au plus près du terrain, deRham a mis en place neuf «rôles métiers» de la gérance: un gestionnaire peut par exemple fixer de façon autonome le loyer d’un appartement reloué. En parallèle, des «rôles relais» ont été attribués à certains employés par consensus, grâce à des débats participatifs. Ils encadrent les équipes sur des questions transversales: bien-être, ressources humaines ou innovation notamment. Le fonctionnement de la régie repose aussi sur une constitution interne et sur une jurisprudence. Ces 17 pages de document évolutif répertorient les questions du quotidien: «Qui a l’autorité pour décider de ceci? Quel rôle doit être consulté?»

La métamorphose, lancée en septembre 2025, n’a rien eu d’improvisé. «Ce type de transformation est difficile à réussir. Même pour un dirigeant aguerri», souligne Tim Quigley, qui recommande l’appui de conseillers externes. Après une première tentative infructueuse pilotée par un groupe de travail interne, deRham a fait appel au cabinet Loyco, fer de lance de l’holacratie. «La direction a eu le courage et l’intelligence de remettre en question le travail important déjà effectué. La voie vers la gouvernance horizontale était libre», se souvient Christophe Barman, cofondateur de cette PME genevoise. Défenseur d’une économie centrée sur l’humain, il salue d’ailleurs «la combinaison entre l’humilité de la direction et l’engagement des équipes» qui fait aboutir le projet.

A noter que l’entreprise vaudoise a opté pour une approche hybride, qui conserve la confidentialité des fiches de paie. Or la transparence salariale est souvent considérée comme l’ultime étape des modèles horizontaux. Pour Tim Quigley, «il est difficile d’obtenir de nouveaux comportements si vous continuez à payer les gens selon l’ancien modèle».

Un des risques majeurs, mis en lumière par le professeur de l’IMD, auxquels aurait pu se frotter deRham, c’est le mirage du lip service, c’est-à-dire une délégation de façade sans réel budget. «Si vous offrez à vos collaborateurs l’autonomie de leur décision, sans débloquer leur plafond de dépenses, cela ne fonctionne pas. Par ailleurs, plus une organisation devient plate, plus le dirigeant doit tolérer les erreurs et les décisions qui ne lui ressemblent pas», affirme le chercheur d’origine américaine. Un message assimilé par Jean-Jacques Morard: «Dès le moment où l’on perçoit la transformation comme une perte d’autorité, on va droit dans le mur. Personnellement, j’ai adoré déléguer des décisions à des personnes plus compétentes que moi pour trancher sur le terrain.»

Selon le patron, les résistances vis-à-vis du chantier managérial sont venues d’une minorité de collaborateurs qui «se satisfont d’un rôle d’exécution où on leur dit quoi faire». Face à ce changement de paradigme, seuls trois employés sceptiques ont quitté l’entreprise. «Ce n’était pas à 100% à cause de la réforme, mais elle a été l’élément déclencheur.»

Dans l’ensemble, la régie vaudoise a tiré de premiers fruits de son audace. Le taux de rotation du personnel, historiquement autour de 20%, a baissé à 12% durant l’implémentation. Une fidélité que Jean-Jacques Morard impute à la curiosité: «Les collaborateurs avaient sans doute envie de voir ce que cela allait donner.»

Le modèle horizontal résiste-t-il à l’épreuve de la rentabilité? A court terme, le CEO ne cache pas que cette transformation pèse temporairement sur les marges. Tim Quigley rappelle qu’une entreprise ne se lance dans un tel changement que si elle pense in fine gagner plus d’argent, en réduisant ses coûts ou en augmentant ses revenus.

Fort de ces premiers constats, deRham passera la vitesse supérieure cet automne en étendant le modèle agile à ses autres métiers (courtage, valorisation, expertise) et à ses services de support informatique, finances ou durabilité, notamment.