Consolidation et IA mettent les banquiers sous pression

«Les services financiers font actuellement partie des secteurs avec les plus fortes hausses du chômage», s’inquiète Cécile Bertolini, porte-parole de l’Office cantonal de l’emploi (OCE) genevois. Depuis le rachat de Credit Suisse par UBS, les tensions sur l’emploi bancaire se sont accentuées. Dans la deuxième place financière du pays, on observe un ralentissement net de l’emploi bancaire depuis 2023, année où la reprise post-covid a atteint son pic. En août 2026, le canton comptait 1015 demandeurs d’emploi issus du secteur de la banque, contre 724 trois ans plus tôt, soit une hausse de 40%. «C’est un enjeu particulièrement important pour Genève. Avec environ 38 000 emplois et près de 13% du PIB cantonal, la place bancaire et financière constitue l’un des piliers de notre économie», souligne Delphine Bachmann, conseillère d’Etat chargée de l’Economie.

Au niveau national, le taux de chômage des professionnels de la banque atteint 4,4%. C’est 1,5 point de plus que la moyenne. Les banques suisses emploient moins de personnel et continuent de supprimer des postes. Aucun signe ne laisse présager un retour à l’âge d’or qu’avait connu le secteur pendant plusieurs décennies. A Zurich, l’absorption de Credit Suisse par UBS se solde par près de 1500 licenciements déjà confirmés et pourrait en atteindre 3000 à terme. Un séisme dans le canton le plus peuplé de Suisse, où le chômage des employés de banque a bondi de 23% entre 2024 et 2025.

Mais le naufrage de l’un des deux paquebots financiers suisses ne suffit sans doute pas à expliquer la nervosité des acteurs du secteur. Les prestigieuses institutions financières qui font la renommée de Genève et de Zurich vivent désormais sous pression: concurrence internationale, outils numériques, acteurs agiles exploitant les opportunités de l’intelligence artificielle... L’érosion du secret bancaire à partir de 2009, la pandémie puis l’essor de l’IA ont successivement contribué à transformer le modèle des établissements financiers suisses.

«Avec la concentration du marché de l’investissement qui donne l’avantage aux géants, il faut constamment se réinventer pour continuer à créer de la valeur ajoutée», analyse Laurent Forestier, ancien cadre chez Edmond de Rothschild et Lombard Odier, ­devenu directeur des opérations (COO) d’Atonra, une entreprise de gestion d’actifs qui emploie 20 personnes à Genève. Dans cette petite structure, le passage à l’IA est perçu comme un impératif existentiel. Depuis 2024, la PME genevoise développe une plateforme d’investissement payante qui gère automatiquement les portefeuilles. Laurent Forestier assure qu’aucun emploi n’a été supprimé chez Atonra depuis l’introduction de l’IA dans le processus d’investissement. «L’IA permet de renforcer notre activité sans accroître les effectifs. Un analyste financier peut suivre en profondeur une vingtaine de sociétés. Avec des modèles algorithmiques tels que celui que nous développons, il devient possible de décupler ce chiffre.» Laurent Forestier estime toutefois qu’à terme les outils d’analyse comme celui que sa société développe pourraient conduire les banques à revoir leur recrutement. «L’avenir de la finance se jouera aussi davantage dans la gestion des processus.» Au risque de réduire le nombre de postes offerts par le secteur? «C’est une possibilité. On en est conscients, mais au vu de la configuration actuelle du marché, il est devenu impossible pour une petite structure comme la nôtre de survivre sans inventer de nouveaux outils pour se démarquer.»

Les chiffres du chômage dans le canton de Genève révèlent par ailleurs des disparités importantes entre les différentes professions du milieu bancaire. «Certaines professions comme les directeurs et cadres de direction ou encore les analystes financiers connaissent entre 2023 et 2026 un net accroissement du nombre de demandeurs d’emploi, alors que des professions comme les conseillers en finance et investissement s’en tirent à meilleur compte», souligne Cécile Bertolini de l’OCE.

Un constat partagé par les spécialistes que nous avons consultés, qui notent que les profils chargés d’attirer des clients et de les fidéliser, appelés «chasseurs» dans le milieu, semblent prendre le dessus sur les «fermiers», responsables de structurer les portefeuilles et de piloter les stratégies de placement en coulisses. «Les gérants de fortune privée ne seront pas remplacés par l’IA, du fait que le lien interpersonnel joue un rôle prépondérant. Dans de nombreux cas, ce sont des personnes qui fidélisent une clientèle qui leur ressemble», estime Jean-Sylvain Perrig, ancien responsable des investissements chez Edmond de Rothschild et à l’Union bancaire privée (UBP), qui a fondé sa propre société, Premyss, en 2017. «C’est un métier de contact, où il faut savoir communiquer.»

Autre conséquence de l’automatisation: elle pourrait fragiliser la transmission des savoirs aux nouvelles générations d’analystes. C’est le constat de Michel Girardin, ancien cadre bancaire reconverti dans l’enseignement en finance en master à l’Université de Genève: «Les portes d’entrée dans le monde de la finance se ferment progressivement à mesure que l’IA se développe.» L’enseignant le constate à travers des exemples personnels: «J’ai vu de brillants étudiants décrocher un premier stage dans une institution financière et, malgré des performances exceptionnelles, se voir refuser une embauche faute de budget. Les banques rechignent à créer des postes juniors, car les tâches qu’on leur confie en début de carrière – préparer des présentations de fonds de placement à la clientèle, triturer des bases de données, réaliser des graphiques, etc. – peuvent maintenant être prises en charge par l’IA.» Pour trouver sa place dans un univers bancaire en métamorphose, ce sont souvent les compétences sociales qui font la différence. «Il faut bien sûr développer des compétences de pointe en gestion financière et maîtriser l’IA. Mais, en définitive, je conseille à mes étudiants de s’orienter vers une carrière axée sur la relation client, de se constituer un portefeuille de clients le plus tôt possible en trouvant des personnes prêtes à confier tout ou partie de leur gestion.»

Chez les profils seniors, c’est avant tout le manque de préparation face aux nouvelles technologies ainsi que l’absence de portefeuille client qui peuvent constituer un écueil de taille pour accéder à l’emploi après une rupture de contrat. «A partir de 50 ans, le chemin peut être long. Ce sont souvent des profils qui coûtent cher aux employeurs. Même en se formant, il est parfois difficile de retrouver un emploi offrant un niveau de responsabilité et de rémunération comparable», observe Jean-Sylvain Perrig.