La Fondation F.G. Pfister entend combler son retard en Suisse romande

Fritz Gottlieb Pfister est décédé depuis plus de quarante ans et la chaîne d’ameublement helvétique fondée par son père est passée sous pavillon du géant autrichien XXXLutz il y a six ans déjà. Cette opération a renfloué les caisses de la holding F.G. Pfister, qui regroupe les activités entrepreneuriales de sa maison mère, une fondation portant également les initiales du créateur.

Ce groupe cherche désormais à transformer ce capital en emplois durables et lorgne la Suisse romande, explique Roland Zaugg, président et administrateur de la holding.

Absolument. Bien que nous possédions trois sociétés à Tavannes (BE), à la frontière linguistique, la Suisse romande reste sous-représentée dans notre portefeuille de neuf sociétés et 600 collaborateurs. Notre slogan est l’«engagement en faveur de la Suisse». Il doit s’incarner sur l’ensemble du territoire. En tant que nouveau président bilingue, je veux offrir une solution de pérennité aux patronnes et patrons romands.

Ce n’est pas exclu. Plusieurs discussions sont en cours. J’encourage d’ailleurs les entrepreneures et entrepreneurs de Suisse romande qui réfléchissent à leur succession à nous contacter.

La holding F.G. Pfister AG est le bras opérationnel de la fondation du même nom. Sa mission: la reprise d’entreprises en vue de conserver et de créer des emplois sur le territoire. C’est ainsi que nous comptons renforcer durablement le tissu économique du pays.

En effet, le volet économique de notre mission a été ajouté en 2019. Après la cession des magasins, la question n’était pas de maximiser un rendement financier, mais de savoir comment redonner à l’économie suisse ce qu’elle avait apporté au groupe Pfister pendant plus d’un siècle.

Durant les dix ans à venir, des questions de succession se poseront pour 90 000 sociétés. Leur permettre de poursuivre leurs activités est donc un engagement en faveur du pays.

En règle générale, nous prenons une participation majoritaire avec l’objectif de devenir actionnaire unique. Notre modèle se distingue radicalement du private equity: nous n’achetons pas pour revendre plus tard. Notre priorité est le maintien de l’emploi. Nous n’achetons pas non plus pour restructurer. Nous cherchons donc des entreprises en bonne santé, bien préparées pour l’avenir.

Notre structure est légère – nous ne sommes que quatre pour gérer la holding – et donne des impulsions stratégiques au sein des conseils d’administration, sans interférer dans l’opérationnel.

Plusieurs cas existent. Le scénario idéal est celui du fabricant de roues dentées Grob (LU), dont le patron avait anticipé son départ en nommant un directeur externe six ans avant son rachat. Au contraire, si la succession n’est pas organisée au moment de l’acquisition, nous installons une nouvelle direction en collaboration avec l’ancien propriétaire.

Cette diversification est un choix stratégique, visant à bâtir un écosystème résilient face aux aléas qui frapperaient un domaine particulier. Notre spectre couvre, entre autres, les eaux minérales avec Goba (AI), l’équipement de halles de gymnastique avec Alder + Eisenhut (SG), le cuivre des rails conducteurs pour l’éolien et l’électromobilité avec Promet (SG) ou encore Emaform (AG) dans la fabrication de boîtiers en plastique.

Il est vrai que nous sommes davantage ancrés dans la production manufacturière, mais c’est amené à changer, nous nous ouvrons aux services.

Non, nous sommes pragmatiques. Si une société possède une antenne à l’étranger pour des raisons d’exportation ou de production, comme c’est le cas pour Promet en Allemagne, ce n’est pas un problème.

Non, notre stratégie est exclusivement focalisée sur les PME selon les critères suivants: des entreprises réalisant un chiffre d’affaires d’au moins 10 millions de francs et employant idéalement entre 50 et 200 collaboratrices et collaborateurs.

Ce que je peux dévoiler, c’est que nous limitons nos investissements à 50 millions de francs par transaction. De quoi diversifier les risques. Notre modèle est d’ailleurs atypique: contrairement à certaines fondations liées à des investisseurs institutionnels (comme des caisses de pension) recherchant un rendement financier, nous n’exigeons pas de rentabilité immédiate et aucun dividende n’est versé à des investisseurs externes.

Attention: cela ne signifie pas que notre démarche soit philanthropique au sens classique du terme ou que nous soutenions des entreprises en difficulté. Nous acquérons des entreprises saines, proposant une solution de continuité aux patrons.

C’est une suite logique. J’ai vendu mon entreprise de mobilier scolaire, Zesar (BE), à la fondation en deux étapes entre 2020 et 2024. J’ai vu de l’intérieur que la promesse d’autonomie était tenue, avant de rejoindre le groupe comme administrateur.

Rudolf Obrecht a appliqué les principes de gouvernance que nous prônons en réglant sa propre succession. De mon côté, j’ai complété mon parcours par une certification d’administrateur (CAS) pour passer du pilotage d’une PME à la gestion d’une structure multisectorielle. Nous avons collaboré étroitement pendant deux ans pour assurer ce passage de témoin.