Hôtellerie suisse: voici les onze employés de l'année 2026

Les hôtels voient défiler non seulement les clients, mais aussi les collaborateurs. Certes, la situation sur le marché du travail dans l'hôtellerie s’est quelque peu détendue, mais même les établissements renommés, surtout en région rurale, rivalisent aujourd’hui souvent plus pour des professionnels fidèles que pour des clients fortunés. Le taux de rotation du personnel reste élevé. «Surtout les jeunes talents changent rapidement d’hôtel ou de secteur à la moindre divergence», entend-on souvent dans les départements RH. D’autant plus précieuses sont donc les entreprises qui peuvent compter sur des membres d’équipe de longue date dotés de fortes qualités d’hôtes et qui cultivent une culture d’entreprise favorisant la cohésion, l’engagement mutuel et un esprit d’équipe transversal.

Les faiseurs de rêves dans les quelque quatre mille hôtels de Suisse font paraître beaucoup de choses faciles: découper un bar de loup directement à table, organiser en un clin d’œil un vol en hélicoptère avec atterrissage sur le massif du Mont Rose ou réaliser un massage Kibodo en rythme fluide – tout cela dans un univers d’émotions, d’attentes et d’egos. Pourtant, l’hospitalité, que ce soit à la réception, en cuisine, dans les étages ou au spa, est souvent un travail exigeant qui mérite plus d’attention. Car, aussi impressionnants que soient les plus beaux hôtels: sans les personnes qui leur donnent vie et créent des moments uniques pour leurs hôtes, ils ne seraient que de belles coquilles sans âme.

Que le travail dans l’hôtellerie puisse être bien plus qu’un métier, c’est aussi ce que montre l’expérience de Nick Jones, le fondateur de Soho House. «Tout le monde devrait travailler au moins un an dans l’hospitalité», dit-il. L’hôtellerie lui a «tout» appris sur la vie. Il a appris à gérer des personnes de tous horizons et à fonctionner en équipe. «Pour moi, l’hôtellerie a été déterminante au début de ma carrière: elle m’a aidé à surmonter ma timidité, à prendre confiance en moi et à assumer des responsabilités. Pour mon développement personnel, elle a été cent fois plus utile et plus riche qu’un cursus en économie ou en informatique.»

Dans presque aucun autre secteur, l’expérience globale ne dépend autant des personnes que dans l’hôtellerie. Cela explique aussi la fascination pour des séries TV comme «Inside Gstaad Palace», qui offrent un regard exclusif dans les coulisses d’un hôtel de prestige.

BILANZ a interrogé 194 connaisseurs d’hôtels et experts du voyage pour savoir quels collaborateurs les ont particulièrement marqués dans l’hôtellerie suisse. Voici onze personnalités d’hôtes qui incarnent leur métier de manière exceptionnelle.

Tous les directeurs généraux ne débordent pas de charisme. Certains se sentent plus à l’aise au bureau qu’au contact direct avec les clients. Il vaut alors parfois mieux qu’ils ne traversent pas le hall avec un sourire forcé en serrant des mains. Mais lorsqu’on rencontre un hôtelier manifestement né pour ce métier, qui façonne sa maison plutôt que de simplement la gérer, cela se ressent immédiatement. Un bon directeur général peut tout changer et donner à un hôtel une toute nouvelle aura.

Ce fut le cas en 2004, lorsque Michael Smithuis, après seulement un an et demi au «Montreux Palace», a reçu pour la première fois le titre de «Hôtelier de l’année» décerné par BILANZ. Au cours des deux dernières décennies, durant lesquelles le palais Belle Époque a changé cinq fois de propriétaire, il a réussi à obtenir des investissements totalisant 170 millions de francs pour l’établissement. Face à des cycles d’innovation et de rénovation toujours plus courts, cela a exigé un travail de conviction constant auprès des propriétaires – dernièrement pour la rénovation complète de la façade et de presque toutes les chambres.

L’énergie et la vision qu'il a apportées dès le début au Montreux Palace restent intactes à ce jour. Mieux encore: il a très tôt compris et accompagné la profonde transformation de l’hôtellerie de luxe, passée d’un secteur relativement lent à une industrie hautement dynamique. Parallèlement, le rôle du directeur général a lui aussi fondamentalement changé: il est aujourd’hui plus stratégique et technologique que jamais, marqué par des outils informatiques et analytiques complexes ainsi que par les possibilités offertes par les réseaux sociaux et les plateformes numériques.

Michael Smithuis, également président des Swiss Deluxe Hotels, maîtrise parfaitement cet art moderne. En même temps, il sait concilier les attentes des clients, des collaborateurs, des propriétaires et de la société de gestion – même lorsque leurs intérêts divergent. Cet exercice d’équilibre permanent est un art en soi. Il considère son équipe comme une grande famille. «La clé d’un service d’excellence – et donc de notre succès – réside dans la façon dont nos collaborateurs interagissent et travaillent ensemble», explique ce professionnel de 56 ans.

Il s’intéresse sincèrement aux personnes qui l’entourent, prend au sérieux les suggestions d’amélioration de ses équipes et ne se prend pas trop au sérieux. Sa porte est toujours ouverte, la communication est directe. C’est peut-être là sa plus grande force: il a su garder la joie d’être hôte. Technologie, stratégie et chiffres dominent peut-être aujourd’hui l’hôtellerie – mais pour Michael Smithuis, ce sont toujours les collaborateurs qui font la vraie différence. Ceux qui le rencontrent comprennent vite pourquoi il inspire tant de jeunes hôteliers. Sa nouvelle élection comme «Hôtelier de l’année» est plus que méritée.

La tâche principale d’un concierge consiste à anticiper les besoins les plus variés de ses clients et à satisfaire leurs souhaits – qu’il s’agisse de billets de théâtre, de réservations de restaurant, de garde d’enfants ou de l’organisation d’excursions sur plusieurs jours. Il ne s’agit pas simplement d’exécuter des demandes: un bon concierge anticipe les attentes, les dépasse et crée des expériences extraordinaires. Discrètement. Sans accroc. Et surtout, avec une aisance apparente.

L’attitude prétentieuse autrefois courante chez certains concierges (la réponse standard, propice aux pourboires, dans les hôtels internationaux était souvent, quel que soit le sujet: «Oh, that’s difficult!») est aujourd’hui à proscrire. Désormais, ce sont l’assurance, le charme et la capacité à transmettre un sentiment de sécurité luxueuse qui priment. Surtout lorsque l’imprévu survient ou qu’il faut ouvrir des portes normalement fermées.

«Notre rôle est de rendre la vie de nos clients un peu plus douce et de réduire le chaos du monde extérieur – du moins pendant la durée de leur séjour », explique Loris Ottier, chef concierge du Royal Savoy depuis sept ans. Le défi: chaque demande spéciale doit être satisfaite dans les plus brefs délais, idéalement plus rapidement et précisément que ce que le client pourrait faire lui-même avec son smartphone, censé tout savoir faire.

Loris Ottier observe avec sérénité un comportement de plus en plus répandu chez la clientèle internationale: «Souvent, le programme individuel est planifié minutieusement des semaines à l’avance à la demande des clients – pour être finalement complètement chamboulé à la dernière minute sur place.» La flexibilité n’est donc pas seulement une vertu dans le métier de concierge, mais une stratégie de survie quotidienne.

Pour un grand établissement, le Grand Hôtel Du Lac paraît plutôt petit, presque intime. Avec seulement 50 chambres, il se distingue nettement des grands palaces du lac Léman – et exploite cet avantage avec constance. Les attentes et les souhaits des clients sont rapidement identifiés ou directement demandés, satisfaits avec attention et souvent dépassés par des gestes personnels. «Dans un monde de plus en plus digitalisé, cette individualité et cette proximité humaine sont particulièrement appréciées», explique Camille Tappy.

Depuis deux ans et demi, la cheffe de réception, née à Vevey et très attachée à la région, incarne le style Relais & Châteaux en première ligne. Avec sa manière calme et discrète, elle transmet aux clients un sentiment de légèreté et de confiance. Elle parvient à laisser, dès le premier instant, une impression chaleureuse et professionnelle à la fois. Ses qualités de leader se révèlent particulièrement dans les situations agitées ou lors du traitement des réclamations.

Même les clients mécontents, elle les prend en charge avec son approche orientée vers la solution et leur donne – malgré des désaccords réels ou ressentis – le sentiment d’être pris au sérieux et compris. Il n’est donc pas rare qu’ils reviennent volontiers. «Grâce à sa connaissance des gens, sa capacité d’improvisation et son sens de l’organisation, Camille est une ambassadrice idéale du style que nous souhaitons transmettre», affirme le directeur général Luc Califano.

Depuis la réouverture du Dolder Grand après sa rénovation totale en 2008, Heiko Nieder façonne la signature culinaire du restaurant gastronomique – un lieu où l’on cuisine aussi bien et de façon aussi variée que nulle part ailleurs en Suisse. Sans besoin de se mettre en avant, mais avec une constance discrète. En 2021, Heiko Nieder a également pris le rôle de Directeur Culinaire. Depuis, à 53 ans, il supervise toute la restauration de l’établissement: les quatre restaurants, les pop-ups éphémères, le room service, les événements et le petit-déjeuner sensationnel.

Beaucoup de grands chefs affirment vouloir rendre leurs équipes de cuisine et de salle aussi heureuses que leurs clients. Peu tiennent réellement cette promesse. Au «Dolder», cet engagement est palpable. Cela se remarque particulièrement lors d’un dîner à la nouvelle Chef’s Table dans la cuisine du restaurant gastronomique: on y observe de près comment chaque rouage s’emboîte parfaitement lors de la préparation des menus – et en même temps, à quel point l’ambiance reste calme et concentrée, malgré le rythme soutenu et les moments de stress inévitables.

Cuisine et service restent un sport de haut niveau. Mais au «Dolder», c’est un effort d’équipe. Heiko Nieder montre avec conviction à quel point il peut être gratifiant de tirer à la même corde avec une équipe soudée et d’apporter de la joie dans la vie des clients. Même dans les autres cuisines des restaurants de l’hôtel, l’ambiance est professionnelle et collégiale – personne ne donne l’impression de faire quelque chose qu’il ou elle ne souhaite pas vraiment faire. Ce n’est toujours pas une évidence dans ce secteur – et cela fait du «Dolder Grand» un modèle pour l’avenir de la gastronomie.

Le rêve de nombreux jeunes cuisiniers d'autrefois, devenir chef d'un trois étoiles à 40 ans, s'est envolé pour la plupart. De plus en plus de restaurants gastronomiques doivent fermer, de nombreux établissements fonctionnent à perte – même dans les hôtels de luxe, qui disposent pourtant d'avantages évidents: une clientèle déjà présente sur place et souvent aucune dépense pour le loyer, l'électricité ou de gros investissements. Mais même en ne considérant que les coûts du personnel et des denrées, il devient presque impossible de gagner de l'argent avec la haute gastronomie.

L'une des raisons réside dans l'air du temps axé sur la santé: beaucoup de gens mangent plus consciemment, boivent nettement moins de vin et rentrent plus tôt chez eux. Parallèlement, les grands chefs sont restés trop longtemps dans leur propre univers, proposant des concepts déconnectés des attentes des clients. Les jeunes générations, en particulier, souhaitent des restaurants plus simples, conviviaux, flexibles et abordables – pas de menus dégustation étoilés, rigides et interminables.

Aujourd'hui, ce sont les plats simples mais parfaitement exécutés et une ambiance détendue, sans monologues de service moralisateurs ni storytelling surchargé, qui séduisent. Le sempiternel «ceci vient d'ici, cela de là-bas» n'apporte plus de valeur ajoutée. Johan Breedijk, chef du « Montana » depuis près de 20 ans, montre à quel point la cuisine moderne peut être accessible. Ses plats souvent inspirés de la Méditerranée – comme les raviolis de chèvre aux coquilles Saint-Jacques ou le filet de bar à la crème de pommes de terre au citron vert – sont tous proposés en petites portions.

Le grand et animé restaurant Scala, ouvert tous les jours à midi et le soir, affiche une excellente fréquentation, même lors de journées plus calmes ailleurs. Ici, la barrière psychologique envers les restaurants d'hôtel est quasi inexistante, comme en témoignent les nombreux clients locaux.

La Brasserie Les Trois Rois, située dans l'aile gauche de l'hôtel de luxe éponyme, avec sa vue panoramique sur le Rhin, incarne la tradition de la brasserie dans sa plus belle expression – rehaussée d'une subtile touche de modernité. En tant que client, on se sent rapidement ici comme le personnage principal d'un film entièrement dédié à l'art de vivre: sur le plan de l'atmosphère, de la cuisine et de l'accueil.

Depuis 20 ans, Hervé Mahler est le garant de cette culture de l'hospitalité et du bien-être. L'Alsacien, à la fois élégant et accessible, saisit en un instant la personnalité et l'humeur de ses clients et adapte son attitude en conséquence – parfois discret, parfois volontairement présent. Grâce à sa connaissance des gens, sa finesse et son autorité naturelle, il corrige discrètement toute imperfection dans le service, dirige son équipe – un savant mélange de collaborateurs expérimentés et plus jeunes – avec assurance, même dans les moments de stress, et maintient de façon fiable le chiffre d'affaires F&B sur la bonne voie.

Mais surtout, il maîtrise l'art de préparer un «tartare de bœuf», une «sole meunière» ou des «crêpes Suzette» directement à table – sans chichi excessif, mais avec une précision nonchalante. Sa motivation est restée la même depuis des décennies: offrir aux clients un cadre propice à des moments de plaisir et leur donner le sentiment d'être entre de bonnes mains. Ou, pour reprendre les mots du Maître du plaisir: «Ce que j'aime le plus dans mon métier, c'est une salle pleine de gens qui passent un bon moment.»

Lorsque la frêle trentenaire aux racines siciliennes et françaises traverse le palais alpin et veille au bon déroulement dans les onze restaurants de l'hôtel, elle s'arrête régulièrement: ici, pour saluer un habitué, là, pour transmettre une préférence de client à un collègue du service. Gardienne de la cave à vin centenaire, où, dans une atmosphère digne d'un film, sont stockées quelque 1800 références et jusqu'à 40 000 bouteilles en haute saison – dont de nombreux trésors, de rares grands formats et des dizaines de marques de champagne –, Cristina séduit non seulement par sa connaissance approfondie et sa précision sensorielle.

Elle connaît aussi personnellement de nombreux producteurs et maîtres de chai. Lors de dégustations à l'aveugle, elle impressionne régulièrement par sa justesse, comme le souligne le directeur Richard Leuenberger. Elle possède en outre le don de s'adapter avec finesse au niveau de connaissance de son interlocuteur. Ses descriptions – par exemple, si un vin est léger ou corsé, sec ou rond – sont choisies de manière à rendre justice au caractère du cru tout en restant compréhensibles pour les néophytes.

Lorsqu'on demande à l'œnologue accessible quels sont les aspects moins agréables de son rôle de Head-Sommelière du «Badrutt’s Palace», elle répond: «L'un de mes cauchemars, c'est lorsqu'une bouteille de vin exceptionnelle tombe entre les mains de quelqu'un qui peut certes se la permettre sans difficulté, mais ne sait pas l'apprécier. Cela me brise parfois le cœur. Mais avec les années, j'ai appris à voir les choses autrement: au moins, cela me donne l'occasion de goûter moi-même certains vins cultes.»

La passion pour les spiritueux, les boissons et les cocktails se lit littéralement sur le visage de Ruben da Silva – et l'on sent immédiatement: il veut partager cet enthousiasme. Dans l'«Eden Bar» au rez-de-chaussée du boutique-hôtel ainsi que dans la «Rooftop Bar», il trouve la scène idéale pour cela. Car au fond, l'essentiel dans un bar, c'est d'offrir aux clients une expérience harmonieuse et des moments de plaisir. Avec une présence détendue et une authenticité chaleureuse, Ruben veille à ce que chacun ait le bon verre devant soi.

Son esprit d'innovation se manifeste particulièrement dans le concept dit 50/50: les cocktails classiques comme l'Americano, l'Old Fashioned ou le Bloody Mary sont également proposés en version sans alcool. La carte présente à chaque fois les deux variantes en détail – avec profil de goût, ingrédients et teneur en alcool – et joue sur des duos de mots originaux: «Beware» (26% Vol.) face à «BeAware» (0%) pour les variations de Gimlet, «Skeleton» (17% Vol.) face à «Skeletoff» (0%) pour le Whiskey Sour ou «Scarlet Eruption» (15% Vol.) face à «Scarlet Seduction» (0%) pour les cocktails au champagne.

«Les cocktails sans alcool, rafraîchissants et soigneusement composés, sont de plus en plus demandés, explique Ruben da Silva. Notre ambition n'est pas seulement de créer des mocktails originaux, capables de rivaliser gustativement avec leurs homologues alcoolisés, mais aussi de donner à tous les clients le sentiment de faire partie de notre culture du bar.»

Son succès dépasse d'ailleurs le cadre du bar: en 2025, il a remporté la «Nullpromille Trophy», le plus important concours suisse de boissons sans alcool. L'offre de l'«Eden» est complétée par une sélection remarquable de vins au verre, dont le prestigieux Bordeaux Cos d’Estournel et d'autres crus issus du portefeuille du copropriétaire de l'hôtel, Michel Reybier.

Quiconque associe encore la gouvernante d’un hôtel à la figure proverbiale du «dragon de maison», gardienne inflexible de l’ordre et de la discipline dans les étages, a manqué l’évolution de l’hôtellerie moderne. Le rôle de Gouvernante Générale, comme on l’appelle à la «La Réserve Genève» et que remplit de manière exemplaire Alexandra Brial depuis le printemps 2022, a profondément changé ces dernières années. Aujourd’hui, cette fonction englobe bien plus que la responsabilité des normes d’hygiène, de la gestion des matériaux et de la planification des services. Le profil recherché inclut désormais aussi la finesse dans la relation avec les clients, un œil exercé pour les besoins individuels et la capacité à percevoir les désirs non exprimés.

En même temps, la gouvernante principale agit comme chef d’orchestre, coordinatrice et gestionnaire de crise – et souvent comme pivot social de l’un des plus grands départements de l’hôtel. Le housekeeping rassemble des personnes d’origines, de cultures et de langues très diverses. La motivation ne naît plus ici de la hiérarchie, mais de l’exemplarité, du respect et de la confiance. Alexandra Brial incarne ce style de management contemporain de façon remarquable. Elle vit au quotidien les standards de qualité élevés de l’hôtel, soutient ses collaborateurs là où ils en ont besoin et investit beaucoup de temps dans la création d’une atmosphère de travail positive et valorisante.

Grâce à son empathie et à son expérience internationale, elle apporte stabilité et fiabilité dans un environnement marqué à la fois par la pénurie de personnel qualifié et par l’augmentation des attentes des clients. Dans un secteur qui met souvent en avant ses acteurs de première ligne, cette distinction attire l’attention sur une figure clé de l’ombre. Alexandra Brial incarne une nouvelle génération de leaders dans le housekeeping: centrée sur l’humain, forte en équipe et convaincue que la promesse d’un hôtel se réalise aussi là où le travail pour le client reste en grande partie invisible.

Longtemps, le spa dans les hôtels de vacances a été considéré comme un complément luxueux à l’offre principale – un lieu pour les massages, les séances de sauna et un peu de détente entre deux activités. Aujourd’hui, cette vision a radicalement changé. Le bien-être est devenu un élément central de l’hôtellerie moderne: une promesse de régénération, de santé et de bien-être durable.

Avec cette évolution, les exigences envers la gestion des spas ont également augmenté. Diriger un spa ne se limite plus à organiser un catalogue de soins. Il faut des qualités d’hôte, du leadership, le sens de la qualité et un esprit entrepreneurial. Les responsables de spa coordonnent des équipes interdisciplinaires de thérapeutes, suivent les tendances avec curiosité et esprit critique, gardent un œil sur les indicateurs économiques et veillent en même temps à ce que chaque client reçoive l’attention correspondant à ses besoins individuels.

À une époque où la détente est devenue une denrée rare, la qualité de l’offre spa détermine de plus en plus l’attrait d’un hôtel. Les attentes des clients sont élevées, les possibilités de comparaison presque infinies – qu’il s’agisse de soins corporels et du visage classiques, de séances de yoga, de dermatologie esthétique ou d’offres de bodywork transformatrices avec des thérapeutes invités spécialisés.

Le spa du «Castello del Sole» n’est peut-être pas le plus spectaculaire du pays. Mais dans un secteur qui aime faire de grandes promesses, Jutta Leite convainc par quelque chose de plus précieux: une attitude. Cette distinction salue non seulement son autorité professionnelle crédible et son excellence opérationnelle, mais aussi sa conception du bien-être comme une mission responsable et profondément humaine.

«He is the difference-maker», affirme un client anglais manifestement ravi à propos du responsable toujours enjoué des VIP, habitués et clients des suites. Depuis deux ans, Philip-Rasmus Buttler assure au «Victoria-Jungfrau» une hospitalité personnalisée et sur mesure. Il connaît parfaitement les préférences, habitudes et petites manies de ses clients – et parvient à ce que chacun se sente accueilli, valorisé et reconnu.

Il conçoit son rôle de Guest Relations Manager comme une interface centrale entre la réception, le concierge, le housekeeping, la réservation, le F&B et le room service. Il centralise les informations des différentes équipes, détecte les éventuelles ruptures dans les processus de service et agit comme un lien pour garantir un parcours client aussi fluide que possible à chaque point de contact.

En cas de demandes spéciales ou de réclamations, il coordonne les départements concernés et veille à ce qu’aucune requête ne soit oubliée. Le meilleur dans son métier? «Clairement, le contact quotidien avec des personnes du monde entier – devant et derrière les coulisses , dit-il. Et les situations toujours changeantes, souvent imprévisibles, dans un grand hôtel font de chaque jour un nouveau défi passionnant et enrichissant.»