Transparence salariale: la Suisse avance à petits pas

Longtemps considéré comme un sujet sensible, le salaire reste en Suisse largement entouré de confidentialité, en particulier dans les PME. En Europe, cette culture du secret évolue toutefois sous l’effet d’un cadre réglementaire qui pousse progressivement les entreprises à davantage de transparence sur les rémunérations. Sans application directe en Suisse, cette dynamique pourrait néanmoins influencer les pratiques des employeurs helvétiques, dans un contexte de forte concurrence sur le marché du travail.

Les constats d’Alain Salamin, expert en ressources humaines et rémunération, mettent en lumière une réalité fréquente dans les entreprises de moins de 50 employés: l’absence de grille salariale formalisée rend la transparence difficile, voire contre-productive si elle n’est pas encadrée. Dans ce contexte, les écarts de salaires s’expliquent souvent davantage par l’historique des négociations individuelles que par une logique structurée de fonctions. Résultat: des différences salariales parfois difficiles à justifier, une confusion entre la valeur de la fonction et celle de la personne, et une dépendance forte aux signaux du marché externe, qui peut conduire à des incohérences internes, notamment lorsque les nouvelles recrues sont mieux rémunérées que les collaborateurs déjà en place.

Quelles démarches une PME pourrait-elle adopter pour aller vers davantage d’ouverture sans alourdir excessivement sa structure? Pour l’expert, la première étape est avant tout culturelle. Les entreprises doivent comprendre que la rémunération ne constitue pas uniquement «un facteur de coûts», mais aussi un outil stratégique au service de leurs objectifs. Cela implique également «de décider d’adresser le problème, même si c’est inconfortable».

Sur le plan opérationnel, il recommande des mesures pragmatiques et proportionnées à la taille de la structure. Il cite notamment l’adoption d’un outil simplifié d’évaluation des postes afin de construire «une hiérarchie des fonctions claire et objectivable». Il estime également nécessaire de clarifier les critères individuels influençant les salaires – comme l’ancienneté, l’expérience ou la performance – puis de bâtir une structure salariale de base permettant d’articuler de manière cohérente la valeur des différents rôles et les caractéristiques propres aux collaborateurs.

Ivan Slatkine, président de la Fédération des entreprises romandes Genève, souligne que le cadre légal suisse prévoit déjà plusieurs dispositions en matière d’égalité salariale et de droit à l’information des employés. La loi sur l’égalité interdit notamment toute discrimination fondée sur le sexe, aussi bien lors du recrutement que dans la rémunération, les promotions, les conditions de travail ou encore les licenciements.

Avec la pénurie de main-d’œuvre et l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail, il observe une prise de conscience croissante des entreprises autour des questions d’égalité salariale. Selon lui, ces enjeux doivent cependant être abordés en tenant compte des spécificités helvétiques. «La culture d’entreprise suisse repose largement sur le dialogue et la négociation entre partenaires sociaux», souligne-t-il. Dans cet esprit, la discrétion demeure une valeur importante et le salaire est encore souvent perçu comme relevant de la sphère privée. L’approche de la directive européenne apparaît ainsi relativement éloignée du modèle suisse, davantage fondé sur le pragmatisme que sur des obligations uniformes.

Concernant les réticences exprimées par les entreprises, Ivan Slatkine rappelle d’abord que la Suisse n’est pas tenue de reprendre ce dispositif européen. Certaines sociétés pourraient néanmoins choisir de s’y conformer volontairement, notamment celles actives à l’international ou disposant de filiales dans l’Union européenne.

Parmi les principales inquiétudes évoquées figurent la volonté de préserver une certaine discrétion salariale ainsi que la crainte de tensions internes entre collaborateurs. «La Suisse privilégie traditionnellement l’incitation plutôt que la contrainte», relève-t-il encore. Les entreprises redoutent également les charges administratives supplémentaires qu’une obligation accrue de transparence pourrait engendrer.

Certains dirigeants, comme Pascal Meyer, fondateur de la plateforme vaudoise de ventes communautaires QoQa, considèrent que l’évolution vers davantage de transparence salariale constitue une tendance logique, dans la mesure où les collaborateurs échangent déjà fréquemment entre eux sur ces questions. Dans les faits, les niveaux de rémunération restent donc rarement totalement inconnus au sein des équipes.

Si beaucoup de petites structures n’ont pas encore formalisé de politique de transparence salariale, plusieurs ont néanmoins déjà mis en place des principes ou chartes visant à garantir l’équité entre compétences, profils et genres. La question continue toutefois de diviser. Selon plusieurs acteurs économiques, les effets d’une plus grande transparence dépendent fortement du secteur d’activité, de la culture d’entreprise et du mode de management. Entre levier de confiance et risque de tensions internes, le sujet reste perçu comme nuancé plutôt que binaire.

Spécialisée dans l’externalisation des fonctions de support, l’entreprise Loyco a fait le choix d’une transparence salariale centrée sur les critères, les grilles et les processus de décision plutôt que sur la publication des salaires individuels. Pour Stéphanie Dabrowski, coordinatrice talent, l’enjeu est avant tout de poser un cadre clair et partagé. «Les règles du jeu sont discutées collectivement», explique-t-elle. Cette organisation repose sur une gouvernance interne qui distingue la fixation des salaires individuels, confiée à des rôles dédiés au sein des équipes, et la définition de la politique salariale globale, portée de manière collective.

L’objectif est de faire de la transparence un levier de confiance et de cohérence, et non une simple exposition de chiffres. A condition, souligne-­t-elle, de s’appuyer sur des critères explicites – responsabilités, compétences, contribution ou encore positionnement sur le marché – afin de rendre les écarts compréhensibles et acceptés.

Mais cette approche exige un haut niveau de maturité organisationnelle. Sans structure solide, la transparence peut générer incompréhensions et tensions internes, voire alimenter des comparaisons perçues comme injustes. Elle impose donc aux entreprises de formaliser leurs grilles salariales et de former les managers au dialogue sur la rémunération.

Selon Stéphanie Dabrowski, les PME suisses avancent progressivement sur ce terrain, même si la rémunération reste encore un sujet largement tabou. Les mentalités évoluent toutefois sous l’effet des attentes des jeunes actifs et des tensions sur le marché du travail. Dans cette dynamique, la transparence salariale s’installe comme une démarche progressive, qui doit s’inscrire dans une culture d’entreprise plus large, fondée sur des valeurs partagées et une cohérence globale de gestion.