«Dans l’entreprise, il faut être prêt à ne pas être préparé»

Le 1er mai 2024, Vincent Bieri se retrouve dans un torrent gelé, sans l’usage de ses jambes, loin de tout secours. Mais la vie lui offre un joker. Le Fribourgeois, qui a quitté Nexthink en 2019 (avant sa valorisation à 3 milliards de dollars), revient sur ce choix. Il fait à présent partie des 20 rôles modèles de Project Switzerland, un programme qui challenge une dizaine de start-up triées sur le volet. L’entrepreneur-skieur démystifie la création d’entreprise. Il parle ouvertement des défis et notamment de son expérience en tant qu’administrateur lors de la liquidation volontaire de Mobbot, une start-up souvent citée en exemple.

En montagne, on fait rarement ce qui était prévu; l’itinéraire change, il faut s’adapter. A la Dent d’Hérens, nous n’étions pas prêts à prendre des risques ce jour-là et nous nous sommes rabattus sur un objectif moins engagé. Pourtant, j’étais avec un compagnon de peau avec lequel j’avais pris d’énormes risques par le passé, jusqu’à gravir un 7000 mètres au Népal. Il faut parfois savoir renoncer, même quand c’est faisable, car on n’est pas toujours disposé à accepter les mêmes difficultés. L’essentiel est de se préparer à se confronter et à mettre le turbo, en montagne comme en entreprise.

Quelle que soit la situation, il arrive un moment où l’on doit se mettre en mouvement, pas de manière aveugle, mais avec des plans B et C, en réajustant en route. Il faut être prêt à ne pas être préparé. Nous vivons dans l’ère de la data, avec l’envie de tout valider avant d’agir. Or même les meilleurs modèles d’IA, météo ou autres, ne sont pas fiables à 100%. Cette incertitude, il faut apprendre à vivre avec.

J’ai eu mon accident il y a deux ans, jour pour jour. Les conséquences ont été lourdes: un mois d’hôpital, puis trois mois à la clinique de réadaptation de la Suva à Sion, un centre spécialisé dans les polytraumatismes, qui accueille notamment des personnes amputées ou paraplégiques. Je suis resté quatre mois en fauteuil roulant.

Pourtant, la pente, au Groenland, était anodine. Mais nous n’avions aucune visibilité. Je skiais tranquillement, avec l’impression d’être sur du plat. Soudain, une rupture de pente, comme une falaise. Je suis tombé dans le vide, 4 à 5 mètres de verticale. Cela a suffi à me broyer les jambes, car la couche de poudreuse était mince. J’ai atterri dans un torrent gelé. Un arrêt net, d’une violence extrême. J’ai eu le souffle coupé, puis la respiration est revenue. Sur le moment, on ne sait pas ce qu’on a. Je n’arrivais plus à me mettre debout, mais je pouvais bouger les orteils, les mains et la tête. J’ai appris plus tard que j’avais les deux pieds cassés, de multiples fractures aux articulations, des côtes brisées et de petites hémorragies internes. Plus grave: j’étais loin de tout, sans secours possible. Il a fallu se débrouiller pour rentrer. Mes compagnons m’ont installé sur une pelle à avalanche et m’ont tiré pendant cinq heures.

Dans ces moments-là, il n’existe pas de recette toute faite. Avoir lu, vu, pratiqué la montagne et vécu des situations de crise aide à faire les choses dans l’ordre. La priorité était de redescendre jusqu’au bateau où nous dormions et d’éviter l’hypothermie. Il faut se mettre en mouvement, plus que jamais, malgré la douleur. Mon premier contact avec un médecin a eu lieu 24 heures plus tard: un bateau à moteur m’a conduit à l’hôpital de la région, aux moyens très limités. J’ai reçu de la morphine, puis j’ai embarqué dans un avion pour Genève avec l’assistance mobilité.

Mettre un dossard pour aller en montagne, ce n’est pas mon truc. Pourtant, j’ai été cycliste pro à 20 ans. La montagne, c’est différent; une compétition face à soi-même. C’était encore plus vrai cette année avec la Patrouille. Elle a été une manière de tourner la page de la réhabilitation.

Passer ses journées sur une chaise roulante change votre regard sur la vie. A la clinique de réhabilitation, on est immergé au cœur de drames incroyables. J’avais une histoire plutôt «cool» à raconter sur l’accident et la chance de m’en sortir, mais ce n’est pas le cas de tous. D’autres accidents ont des conséquences bien plus graves, avec une perte de boulot et des problèmes financiers qui se cumulent. Ce n’était pas mon cas. Le handicap fait remonter les vraies questions.

Se retrouver sur un fauteuil, c’est aussi voir les gens depuis en bas. Je mesure 1 m 90 et, pour la première fois, je devais lever la tête pour parler aux autres. On remarque qu’on est vite peu de chose. Et je ne parle même pas des handicaps invisibles. Les entreprises les sous-estiment, ainsi que l’impact sur la vie professionnelle, la manière de prendre des décisions, de réfléchir à un problème.

Je n’ai pas eu besoin de l’accident pour constater que le monde de l’entrepreneuriat est très romantisé. On n’en voit que la pointe de l’iceberg, les succès. Aujourd’hui, tout le monde veut lancer sa start-up. On s’imagine que c’est cool, mais cela ressemble davantage à la vie en fauteuil roulant pendant la réadaptation. C’est plus dur, plus long, plus compliqué qu’on ne le croit et il y a un nombre considérable d’entrepreneurs pour lesquels ça tourne mal. Ce n’est pas un secret, il faut le dire. Le plus difficile, c’est d’accepter de ne pas faire ce que l’on aime, parce que ce n’est pas prioritaire pour faire avancer la boîte.

Notre force a été la complémentarité de nos caractères face à la difficulté. Il ne faut jamais laisser quelqu’un au bord de la route. L’analogie avec la montagne est évidente. Si l’on n’aide pas un coéquipier moins fort techniquement à franchir un couloir et qu’on le laisse derrière, il ne sera plus là quand le brouillard arrivera, alors qu’il est peut-être le pro de l’orientation. Dans une entreprise, chacun peut être premier de cordée à un moment donné, selon ses compétences. Attention toutefois à ne pas l’être tous en même temps. Si tout le monde se mêle de tout, rien ne fonctionne. C’est un travers que j’observe souvent.

Notre autre force a été de limiter notre ambition à court terme pour mieux la porter sur le long terme. Les entrepreneurs confondent souvent quantité d’activités et réussite. Ils font beaucoup de bruit. Pensez à garder de l’énergie pour le jour où l’orage arrive! Créer du lien et de la complémentarité dans les équipes est tout aussi essentiel. Cela ne se voit pas dans les résultats immédiats, mais le jour où l’opportunité ou la difficulté se présentent, vous êtes prêts.

Pas du tout. C’est un choix que j’ai pris en dix minutes. Mon travail chez Nexthink m’amusait moins. J’aime la phase d’incertitude, celle où l’on doit tester, se tromper, être créatif. J’avais l’opportunité financière de partir et mon départ n’affectait pas Nexthink. J’avais aussi réalisé que la vie peut basculer très vite. A cette période, un ami blessé en montagne a choisi de partir avec Exit et mon père est décédé d’un cancer. Les deux choses pouvaient m’arriver demain. J’ai voulu profiter de ma vie en dehors de Nexthink.

Rester pour avoir plus d’argent, plus de notoriété ou plus de pouvoir, ce n’est pas mon truc. Certains m’ont dit que j’aurais dû attendre pour toucher le jackpot. Cela me fait rire. J’ai réalisé plein de rêves depuis. Je suis convaincu qu’en cherchant à courir après le toujours plus, on commence à faire des conneries. Cela n’a aucun sens. Oui, mes actions auraient valu davantage, mais qu’aurais-je fait de plus? Rien d’intelligent. En revanche, le temps qui passe, lui, n’a pas de prix.

Je soutiens l’écosystème des entrepreneurs en Suisse dans la tech. J’amène des perspectives sur le financement, le go to market. Plus important, je rassure et explique qu’on s’est aussi retrouvés sans argent ou sans client. Quand on a commencé Nexthink, on ne pouvait parler à aucun entrepreneur à l’origine d’une licorne. Le programme Role Model de Project Switzerland rassemble 20 fondateurs de licorne qui suivent pendant un an dix start-up. Ils leur donnent de la visibilité, des idées et du crédit. J’accompagne Voltiris. Je soutiens également des projets qui me passionnent, comme WEMountain avec Dominique Perret et MADskis.

Je suis content que vous posiez la question. On me parle toujours de Nexthink, mais l’épisode Mobbot est une leçon très importante. Ce n’était pas une faillite, mais une liquidation volontaire. C’est typiquement une décision éthique à prendre. Première option: on continue jusqu’à foncer dans le mur et ne plus pouvoir payer les employés, les fournisseurs, les loyers... et on part en faillite. Si les charges sociales sont payées, les membres du board ne risquent rien. En revanche, l’impact est très violent pour les employés. Ils peuvent poursuivre l’entreprise, mais celle-ci n’a plus de cash. Autre option: on essaie de bien finir une situation qui se passe mal. Ça a été notre choix avec Agnès Petit et le CA.

On a mis en place un plan pour gérer l’échec. On n’a pas attendu la dernière minute pour agir. On a réduit tous les coûts possibles et arrêté les contrats des collaborateurs. Cela a permis de les payer jusqu’au bout, ainsi que nos fournisseurs. Les actions tombant à zéro, les investisseurs n’ont rien touché, c’est logique et c’est le risque.

Un point essentiel est de communiquer la situation et les décisions, semaine après semaine, avec les équipes et les partenaires. J’ai été investisseur dans une autre boîte en sursis concordataire. Je l’ai appris par mon fiscaliste au moment de remplir ma déclaration d’impôt.

Avec Mobbot, nous avons été d’une transparence totale, avec un maximum de sang-froid. Pour le CEO et la fondatrice, c’est plus compliqué, d’où l’importance d’avoir dans le board des membres indépendants. Mobbot n’était pas mon bébé, j’avais ce recul. Aujourd’hui, Agnès est toujours une amie, elle est directrice chez Innosuisse et cette expérience nous a rendus plus forts.

Notre méthode était très simple. On a calculé ce qu’on devait à tous (employés, fournisseurs, loyers, assurances) si on arrêtait tout de suite. Ce chiffre x était le coût de liquidation. Tant qu’on avait cet argent, on cherchait à sauver la société. Le jour où notre cash s’est réduit à ce montant, on a tout stoppé. Tout a été protocolé six mois avant. Ça permet de prendre la bonne décision. Sinon, chacun a son propre niveau de risque, sa limite et il n’y a jamais un consensus total. Lorsque les choses ne sont pas claires, c’est là que les conflits arrivent et que les gens se séparent.

A Nexthink, on a beaucoup avancé comme ça, pour d’autres phases de la vie de l’entreprise. On peut délivrer le meilleur, si on a un plan pour le pire.

On m’a dit dans un conseil d’administration que je n’amenais que du négatif et que cela empêchait d’avancer. Notre boulot est de soulever les risques et de prévoir des plans pour les gérer. Si vous préférez mettre tout sous le tapis, c’est sans moi. Cela ne veut pas dire qu’on ne croit pas au produit, au contraire. Il ne suffit pas de dire «on va y arriver, on est les meilleurs». A Nexthink, on a réussi car on a résolu un peu plus de problèmes qu’on en a laissé. Dans un board, on doit être capable d’encaisser les coups et de soulever les conversations difficiles.

Lorsqu’on crée sa société, il y a toujours des éléments pas clairs, pas complètement exprimés et des perspectives différentes. Il faut nettoyer ça. Un bon administrateur a l’expérience de les voir et ose l’exprimer. Ça fait mal, mais on doit accepter de passer par des phases qui font mal.

Elles sont le poumon économique de la Suisse. C’est là où tout se joue. Elles sont face à des risques qu’il n’y avait pas avant, par exemple climatiques ou numériques. Si votre fournisseur est dans une zone où il n’y a plus d’eau ou plus d’arbres, cela touche potentiellement votre chaîne d’approvisionnement. Ces défis sont tout aussi intéressants que de prendre la thèse d’un labo de l’EPF pour en faire un produit. Avec MADskis, des skis 100% suisses, légers et en bois, on a cette réflexion sur les composants. On a développé une gamme avec du bois qui a poussé à 30 km de l’atelier d’Echallens.

J’ai migré tout mon stack applicatif hors des plateformes des géants, sauf quelques réseaux. Mes e-mails et stockages «visio» sont chez Proton ou Infomaniak. La vraie question est de connaître les problèmes qu’on encourt en livrant toutes ses données à l’étranger. Est-ce que cela vaut quelques fonctionnalités en plus? Des réflexions doivent se faire de la part des gouvernements et des institutions qui n’ont pas la bonne approche et nous envoient encore des liens sur Microsoft.