«Il faut oser davantage»

Trois éléments ont profondément marqué ma vision du leadership et de l’entrepreneuriat. D’abord, j’ai compris que demander de l’aide est une véritable force. Au début de ma carrière, je pensais devoir avoir une réponse parfaite à chaque problème. Aujourd’hui, je sais que personne ne peut tout résoudre seul et que le professionnalisme consiste justement à aller chercher des expertises externes lorsque c’est nécessaire. Ensuite, j’ai appris l’importance d’un focus absolu. En tant que fondatrice, il faut constamment prioriser et surtout savoir dire non, car les sollicitations viennent de toutes parts. Enfin, une troisième leçon, presque rassurante, est de comprendre que personne ne détient de recette miracle. Le succès repose souvent sur l’expérimentation, les erreurs, l’apprentissage et la répétition de ce processus.

Ce fut une période extrêmement marquante et difficile. En Europe, et particulièrement en Suisse, la culture de l’échec reste limitée. On affirme volontiers que l’on apprend de ses erreurs, mais lorsque l’échec est réel, les réactions sont souvent dures et stigmatisantes. Pourtant, c’est précisément en traversant ces moments que l’on évolue le plus en tant qu’entrepreneur. Je suis convaincue qu’après une telle expérience, on devient un dirigeant plus réfléchi et plus solide. Il est essentiel de dépasser la simple glorification du succès et d’adopter une approche plus ouverte face à l’échec, afin de renforcer durablement l’écosystème.

Non, car le capital-risque n’est pas un prêt bancaire. Lorsque nous investissons, nous le faisons avec la conviction de construire une entreprise prospère ensemble. Si cela ne fonctionne pas, les fondateurs n’ont pas à rembourser. L’échec fait partie intégrante du métier d’investisseur. Dans ces situations, l’essentiel est que l’équipe sache analyser la situation et en tirer des enseignements. Les équipes solides trouvent souvent de nouvelles directions, même si le produit initial échoue. Bien sûr, dans ces cas-là, nous perdons le capital investi.

La situation évolue progressivement. Chez Founderful, nous accordons une grande importance à la qualité des équipes. Lorsque des fondateurs ont tiré des enseignements concrets de leurs expériences passées, cela devient même un atout. Une équipe qui n’a connu que des succès n’a pas forcément développé la résilience nécessaire pour affronter les phases difficiles.

Le choix du cofondateur est probablement la décision la plus importante. Travailler avec mon frère reposait sur une confiance absolue. On se connaît parfaitement, avec nos forces et nos faiblesses, et cela constitue un ancrage essentiel dans les moments difficiles.

Je crois fortement aux équipes. Entreprendre seul représente une charge psychologique énorme. En équipe, on peut se soutenir, partager les responsabilités et combiner des compétences complémentaires. Chez Founderful, nous investissons presque exclusivement dans des équipes et nous observons attentivement leur dynamique.

La Suisse est largement sous-estimée comme écosystème de start-up. Cela tient en partie à une certaine modestie culturelle. Pourtant, sa véritable force réside dans sa profondeur technologique, portée notamment par des universités de classe mondiale.

Absolument. L’EPFZ arrive en tête en Europe pour les spin-off deeptech, suivie d’Oxford, puis de l’EPFL. Deux des trois meilleures institutions se trouvent en Suisse, ce qui est remarquable en regard de la taille du pays et représente un potentiel considérable.

Nous observons des avancées majeures à l’intersection de l’intelligence artificielle et des applications physiques: robotique, matériaux, technologies spatiales ou informatique quantique. Ces approches deeptech créent souvent des innovations plus durables que les simples modèles logiciels.

En moins d’une minute, nous devons comprendre quel problème concret est résolu et pourquoi cette équipe est la mieux placée pour le faire. La capacité à expliquer une technologie complexe de manière simple et convaincante est essentielle.

Une prise de décision trop lente ou une incapacité à gérer les conflits ouvertement. Si les fondateurs privilégient leur ego au détriment de la meilleure solution, cela fragilise l’entreprise.

La seule véritable raison est une passion profonde pour un problème précis. Sans cet engagement, entreprendre devient rapidement insoutenable.

Un capital plus audacieux dans les phases de croissance. Nous devons accepter davantage de risques et développer une culture d’investissement plus ambitieuse pour faire émerger nos propres leaders.