Conflits en entreprise: quand éviter le problème coûte plus cher que le régler

Un collaborateur qui ne répond plus directement à son collègue, des échanges qui passent systématiquement par e-mail, une équipe qui se divise entre «eux» et «nous»: les conflits en entreprise ne sont pas toujours spectaculaires. Ils peuvent même rester longtemps invisibles, avant que leurs conséquences ne deviennent bien réelles.

Pourquoi les entreprises tardent-elles alors à intervenir? D’abord parce que le coût d’un conflit est rarement identifiable comme tel. «Personne ne voit une ligne «conflit» dans un budget», observe Alice Gallwey, consultante senior chez Ismat Group. Une entreprise constate un arrêt maladie, une démission, un projet qui prend du retard ou une baisse d’engagement, sans forcément faire le lien avec un différend survenu plusieurs semaines auparavant.

Le deuxième frein est plus humain. Le conflit fait peur, en particulier au manager qui ne se sent pas suffisamment outillé pour l’affronter. Par crainte d’envenimer la situation ou simplement parce que sa résolution prend du temps, il peut être tenté de privilégier les urgences opérationnelles. «Il va préférer gérer les dossiers techniques plutôt que perdre du temps à gérer une histoire de querelles», résume Alice Gallwey.

Or le silence ne fait pas disparaître la tension. «Ce que le collaborateur n’exprime pas ne disparaît pas», souligne-t-elle. Cela peut se transformer progressivement en désengagement, en dégradation du climat de travail ou en absence.

Il serait pourtant erroné de vouloir éliminer toute confrontation. Un désaccord peut au contraire être bénéfique à l’entreprise: il permet de tester une décision, de faire apparaître des angles morts et de confronter les points de vue.

«Un désaccord, ce n’est pas un problème en soi. C’est même plutôt bon signe», estime la consultante. La situation devient problématique lorsque le débat quitte le terrain du sujet pour celui de la personne. Discuter du «quoi faire» ou du «comment faire» relève encore du désaccord constructif. Se demander «qui a tort, qui a raison» conduit davantage au jugement et à l’affrontement.

La frontière ne se mesure donc pas au volume sonore. «Ce n’est pas l’intensité du ton» qui compte, mais le fait de rester sur les faits ou de glisser vers l’interprétation et le jugement de l’autre. Certains conflits sont d’ailleurs «froids»: tout paraît calme et poli, mais la coopération ne fonctionne plus.

Plusieurs indices doivent alerter. Les échanges directs se raréfient? Les collaborateurs ne communiquent plus que par écrit ou par intermédiaire? Le «eux» et le «nous» apparaissent dans l’équipe? Le conflit est alors probablement en train de dépasser les deux personnes concernées.

La «triangulation» constitue un autre signal: plutôt que de parler directement à son collègue, un collaborateur se plaint de lui auprès d’un tiers. Les conséquences finissent aussi par toucher le travail: informations qui circulent moins bien, décisions prises en double ou délais qui se prolongent sans raison apparente.

Parmi les outils proposés par Ismat Group figure la fenêtre de Johari, développée en 1955 par Joseph Luft et Harrington Ingham. Elle permet notamment de faire émerger les non-dits et les angles morts dans une relation.

La première étape consiste à distinguer les faits des interprétations. «Il ne m’a pas répondu» est un fait; «il m’ignore» est une interprétation. Il faut ensuite identifier les comportements et leurs conséquences, sans prêter d’intention à l’autre, puis chercher le besoin qui se cache derrière les positions de chacun.

Enfin, chaque partie doit pouvoir exprimer son ressenti et son besoin, en recourant à l’écoute active et à la reformulation. «Il faut chercher à comprendre avant de chercher à convaincre», résume Alice Gallwey.

Pour les managers, le principe essentiel reste d’intervenir tôt. Et lorsque le dialogue ne suffit plus, faire appel à un tiers – notamment une personne de confiance au sein de l’entreprise – ne constitue pas un échec, mais peut justement éviter qu’un désaccord professionnel ne se transforme en conflit durable.

Le conflit ne devient toutefois pas problématique uniquement lorsqu’un collaborateur tombe malade. Bien avant l’arrêt, il peut déjà laisser des traces dans le fonctionnement de l’entreprise: repli, frustration, perte de motivation, comportements inhabituels ou dégradation du climat d’équipe.

«Les conflits s’intensifient furtivement pendant des mois», observe Manuel Niedermann, CEO de WorkMed, centre spécialisé dans la santé psychique au travail. L’incapacité de travail est généralement «la fin provisoire d’une évolution à long terme», plutôt que son point de départ. Le conflit peut donc avoir déjà produit ses effets sur l’entreprise lorsque le premier certificat médical arrive.

Pourquoi les situations s’enlisent-elles? Le spécialiste pointe notamment les réticences des managers à aborder rapidement des problèmes délicats, ainsi que leur manque de formation face aux comportements perturbateurs. Dans certaines PME, il manque aussi des stratégies et des processus clairs pour traiter ces situations.

Le facteur temps joue un rôle déterminant. Plus une situation perdure, plus les positions risquent de se figer. Et plus le conflit s’installe, plus les relations se détériorent. «Avec le temps, il est prouvé que les supérieurs hiérarchiques perdent de la compassion pour la personne concernée», relève Manuel Niedermann. Une dynamique qui peut rendre encore plus difficile la recherche d’une solution.

Les signaux d’alerte apparaissent pourtant bien avant l’arrêt: retrait d’un collaborateur, frustration persistante, baisse de motivation, comportement inhabituel ou dégradation du climat de travail. Une fois l’absence installée, la reprise peut également être plus difficile et plus longue lorsque le conflit demeure non résolu et que le contact avec l’employeur est évité.

Pour WorkMed, la réponse passe donc moins par une réaction lorsque la situation a déjà dégénéré que par une culture d’intervention précoce. Cela implique de former les managers et les RH à la gestion des conflits, mais aussi de définir des procédures permettant de savoir quand et comment intervenir. Une personne de confiance interne ou un intervenant externe peuvent être sollicités avant que le dialogue entre les parties ne soit rompu.

«Plus tôt un problème est abordé, plus grandes sont les chances de le résoudre avant qu’il ne devienne un problème», résume Manuel Niedermann. Une évidence en apparence, mais qui rappelle que, dans les conflits au travail, le temps n’est pas neutre: il peut transformer un désaccord gérable en problème humain, managérial et économique.