Quand l’entreprise préfère le récit à la vérité

Ce vendredi matin, vous vous réveillez la bouche pâteuse, la tête qui tape et le cœur en panique. Vous vous étiez pourtant promis la veille de ne pas éterniser cet apéro entre amis. Mais voilà, l’émotion a été plus forte que la raison. Résultat: vous subissez une belle gueule de bois et vous êtes en retard au travail. Sur le chemin du bureau, vous préparez vos excuses. Sur l’échelle de la crédibilité, vous avez le choix entre un enfant malade et un bus pris dans les embouteillages pour vous en sortir sans dommage. L’objectif est de sauver la face (et vos fesses) et, en pareille situation, la vérité n’est pas une option.

Comme tout le monde un jour ou l’autre, vous avez menti au travail. Ou plus précisément, vous vous êtes arrangé avec les faits afin de servir à vos collègues et à votre hiérarchie un scénario crédible. Que celui-ci fonctionne ou non n’a pas d’importance. Personne n’ira mener l’enquête auprès des bars du centre-ville. L’enjeu est de susciter l’adhésion autour de votre narratif. Si vous y parvenez, c’est que vous excellez dans l’exercice de la post-vérité. Il y a dix ans, la post-vérité faisait une entrée remarquée en tant que mot de l’année dans le très prestigieux Oxford Dictionary. Aujourd’hui, l’idée selon laquelle l’histoire que l’on raconte (et la façon dont on la raconte) a plus de valeur que les faits n’est pas l’apanage du politique ou des réseaux sociaux. Elle existe depuis toujours au travail.

En effet, le monde professionnel est le bastion de la post-vérité. Et cela commence dès le recrutement. Qui n’a pas enjolivé ses expériences, ajouté une référence ou surestimé sa maîtrise du suisse-allemand? Selon l’étude 2023 de la société suisse Aequivalent, spécialisée dans le consulting en ressources humaines, environ 70% des dossiers de candidature sont bidonnés. Cela va des micromensonges aux omissions les plus crasses. En entretien, combien de candidats ont menti sur leur projet d’enfant, leur flexibilité à travailler les soirs et les week-ends ou simplement sur leurs principaux défauts (perfectionniste n’étant pas un défaut)? Et une fois en poste, on a tous connu ce collègue «sous l’eau» et ce département qui «nous revient dès qu’il a du nouveau». Traduction: le premier veut la paix. Quant au second, il ne nous répondra jamais. On citera dans la foulée LinkedIn, foyer par excellence de la bidonnerie.

On pourrait s’en offusquer, mais le mensonge au travail, par intermittence, est une question de survie. Il s’agit même d’un gage du bon fonctionnement d’une organisation. «La post-vérité n’est pas un concept de rupture. Les organisations ont toujours vécu en décalage entre le discours et la réalité, explique Fabien Giuliani, chargé de cours en management du risque, stratégie et prospective à l’Université de Genève. Ce décalage est indépassable: il est difficile et coûteux de produire des faits robustes au quotidien. Dans la plupart des situations, les collectifs fonctionnent grâce à des croyances organisées, des récits partagés qui permettent d’avancer ensemble. C’est le récit qui fédère un groupe, et il est plus facile à produire qu’un discours objectif et factuel.»

Fabien Giuliani cite les exemples d’une start-up annonçant sa volonté de «disrupter un marché» ou une direction qui soutient un projet qui n’a pas encore vu le jour. «Dans les deux cas, on sort du registre vrai/faux. Ce n’est pas un mensonge, c’est une promesse, une projection. Cela sert d’amorce, de facteur de motivation et d’identification. La vie collective, c’est d’abord une mise en scène partagée. A côté de cela, produire de la factualité solide demande du temps, des données et de l’organisation. La vérité n’est pas inutile, mais elle est coûteuse à établir, surtout dans la durée. Elle suppose en outre des critères objectifs et des instances pour les évaluer.»

Cependant, toutes les croyances ne se valent pas, et toutes ne sont pas sincères. «Construire un fait demande énormément d’efforts et n’est pas toujours nécessaire, poursuit Fabien Giuliani. A l’inverse, une croyance peut coordonner rapidement sans coûter grand-chose: c’est un raccourci cognitif, parfois très efficace.» En politique, une promesse mobilise souvent plus qu’une explication budgétaire détaillée. Dans les organisations, le problème contemporain tient plutôt à la multiplicité des canaux de communication: «On produit beaucoup plus de récits que ce que les collaborateurs peuvent réellement absorber. Il y a une sorte de surabondance de croyances par rapport au nombre de croyants. Et dans ce flux, il reste de moins en moins d’espace pour le réel.»

Selon Fabien Giuliani, la fiction est indispensable pour fonctionner, mais elle devient dangereuse lorsqu’on ne dispose plus d’endroits où la confronter au terrain: «C’est là que les abus de croyances génèrent de l’incrédulité puis du désenchantement chez les collaboratrices et collaborateurs.» Les masques tombent: les travailleurs perçoivent davantage le décalage entre la réalité vécue et l’image affichée par l’organisation. Cela peut mener à une perte de sens, de motivation, voire au sentiment d’avoir un «job à la con» (bullshit job), pour reprendre l’expression de l’anthropologue américain David Graeber, décédé en 2020. A cela s’ajoute la multiplication d’injonctions sociales adressées aux entreprises. «Y répondre factuellement serait chronophage, explique encore Fabien Giuliani. C’est pour cela que, face à chaque nouvelle injonction, naît un narratif. C’est beaucoup plus simple à produire qu’un état des lieux solide.»

Spécialiste de la formation des croyances et du complotisme à l’Université de Fribourg, le chercheur et neuroscientifique Sebastian Dieguez abonde dans ce sens et nuance: «Je me méfie d’une opposition trop nette entre les émotions et les faits. Le concept de post-vérité induit qu’il y a eu un point de bascule entre le tout véridique et le mensonge. C’est faux. On a besoin d’émotions. Le problème aujourd’hui vient plutôt de l’exploitation cynique et factice de ces émotions dans le monde professionnel. Je pense à cette novlangue en entreprise où l’on ne boit plus un café à la pause, mais on le déguste. Je pense aussi aux voix automatisées qui vous mettent en attente et vous assurent que «votre appel est important pour nous». Dans les deux cas, il s’agit d’une interprétation hypocrite des affects. Pour moi, l’essor de la post-vérité aujourd’hui vient d’un désintérêt profond pour autrui. Il s’agit d’une construction institutionnelle, un montage structurel qui vise à faire semblant de se préoccuper des gens. Quand ça se voit, c’est terrible.»

Pourquoi les entreprises n’avancent-elles pas simplement à visage découvert? Parce que c’est inutile et contre-productif. Dans les années 1920, General Electric a mené une vaste étude révélant que les changements dans l’environnement de travail influençaient significativement les performances. L’entreprise avait notamment amélioré l’éclairage dans les ateliers. «C’est le début de la psychologisation des rapports de travail, explique Bernard Radon. Et c’est diabolique.» Selon l’ancien dirigeant et coach de grands patrons, cette posture se retrouve aujourd’hui dans le plébiscite pour un management bienveillant: «Mais, curieusement, les managers ne sont pas très forts en storytelling. Ils ne s’en tirent pas trop mal pour cacher les vicissitudes de leur business. Les managers sont dans la boucle infernale de l’action. Ils n’ont aucun recul, ni discernement. Les décisions sont prises en fonction de leurs angoisses et de leurs peurs. Et ce, dans une grande souffrance. Alors pourquoi? Parce que les faits sont rudes, surtout depuis l’accélération et la complexification de l’économie. Le storytelling, la com et les arrangements avec la vérité viennent adoucir la situation. C’est beaucoup plus simple que d’affronter les problèmes.»

Renouer avec l’esprit critique

Au fil de sa carrière à la direction des ressources humaines de diverses multinationales suisses et étrangères, Agnès Gabirout a vécu cet avènement du storytelling dans les organisations. «La communication et le marketing ont tout envahi, reconnaît celle qui officie aujourd’hui à la tête des RH pour le groupe North Anglia Education. Tout est histoires: celles des organisations, de leurs créateurs, de leurs leaders, de leurs produits et de leurs employés. En parallèle s’est également développé son antidote avec la montée en puissance de la transparence, de la sincérité et de l’authenticité. C’est une bonne chose, car la post-vérité reste une facilité. C’est un refuge qui gomme toute notion d’erreurs et de mensonges. On se raconte des histoires pour s’arranger avec la réalité. Mais pour renouer avec l’authenticité, il faut cultiver notre esprit critique et la pensée analytique. Des compétences clés pour les futurs leaders.»