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Le coronavirus est-il en train de révolutionner les pratiques professionnelles?

Comment manager son entreprise et ses collaborateurs pendant la pandémie de Covid-19? Stéphane Haefliger, spécialiste RH, et Kirsten Bourcoud, psychologue du travail, ont répondu à vos questions.

Alors que le nouveau coronavirus (SARS-CoV-2) poursuit sa progression, plus de 3 milliards de personnes sont aujourd’hui confinées sur la planète. Toutes les entreprises, toutes tailles confondues, sont confrontées à cette situation particulière et voient leur fonctionnement totalement bouleversé. Si cette crise sanitaire pose de nombreuses questions aujourd’hui, elle en amènera aussi de nouvelles lorsque la pandémie sera terminée.

Comment organiser la vie de son entreprise à distance à l’ère du confinement? Comment bien manager ses collaborateurs? Comment formuler un leadership en temps de crise? Quelle stratégie faudra-t-il mettre en œuvre pour réussir le retour à la normale lorsque la pandémie sera terminée? Les entreprises devront-elles nécessairement proposer plus de télétravail pour leurs collaborateurs?

Pour en discuter, nous avons ouvert un dialogue avec Stéphane Haefliger, spécialiste RH et membre de la direction de Vicario Consulting. Il était accompagné de Kirsten Bourcoud, psychologue du travail. Découvrez leurs réponses ci-dessous.

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Faut-il attendre un changement dans le rôle des managers après la crise? (Guillemin)

Stéphane: Ah oui! C’est une exclamation d’espérance, car si les hommes ont peu de mémoire, les organisations en sont dépourvues. Il conviendra d’être attentif. Le Covid-19, du point de vue des pratiques professionnelles, devrait donner naissance à un livre blanc qui rassemble nos expériences sous la forme d’un partage. Et qui élabore de façon critique et ouverte de nouvelles pratiques à expérimenter en situation ordinaire. Cette crise peut être la matrice d’une véritable accélération de l’histoire, non seulement des pratiques professionnelles (dont le travail à distance est un aspect), mais aussi de notre cadre social et politique qui règle la hiérarchisation des métiers, et enfin, plus largement encore, du contrat social (davantage favorable à organiser nos vies et l’activité économique dans le respect du développement durable). Les cent prochaines années de lutte politique, économique et sociale sont amorcées!

Kirsten: Le rôle du manager doit s’inscrire dans le cadre plus large des objectifs stratégiques des organisations, qui elles-mêmes naviguent sur les eaux turbulentes du monde VUCA… De nouvelles compétences sont donc nécessaires pour mieux pérenniser les entreprises: agilité, esprit entrepreneurial/intrapreneurial, autorité partagée, soft skills et facilitation des échanges interpersonnels, penser en mode réseau ou encore gérer la complexité et donner du sens sur la vision future. Cette crise est une fantastique opportunité pour nous de nous poser les bonnes questions sur ce que nous recherchons chez nos managers. Ces derniers se doivent de promouvoir et accompagner une adaptation graduelle, mais perpétuelle, de leur organisation face aux aléas externes. Et ainsi mieux parer aux prochaines crises…

J’ai l’impression qu’on surestime beaucoup le mauvais impact de cette crise sur le moral des salariés. Pour moi, je me sens nettement mieux chez moi à travailler, et plus productive, que sur les lieux de mon entreprise! Et on est beaucoup à le penser (sans le reconnaître publiquement bien sûr!). (Marie)

Stéphane: Merci Marie pour ce feed-back positif. Bien sûr que le Covid-19, si l’on est épargné par l’impact sanitaire, est un moment de respiration étonnant dans nos vies agitées. Cette respiration s’inscrit dans un double mouvement. Le premier mouvement s’apparente à une prise de recul sur notre projet professionnel. Postés sur notre balcon ou dans notre salon, nous avons revisité notre actualité professionnelle, notre carrière, nos enjeux. Nos efforts aussi. Et nos collègues. A cette prise de distance salutaire et sanitaire, nous avons opéré simultanément un deuxième mouvement, un repli sur notre intérieur et sur notre intériorité. Nous avons redécouvert la vie de famille, ses joies profondes, ses fragilités aussi. Sa solitude parfois. Nous avons fabriqué ensemble pain, gâteaux, pizza. Bref, nous avons élaboré du lien, revisité notre histoire personnelle, créé des groupes WhatsApp pour générer du collectif familial. Nous avons aussi compris que les «seniors» qui vivent dans des EMS ont plus à nous apprendre sur le confinement que des astronautes de la NASA. Ces deux mouvements simultanés (le recul professionnel et le repli intérieur) expliquent en partie le moral positif qui est le vôtre!

Kirsten: Très heureuse d’entendre du bon du confinement. Nous avons effectivement aussi eu des retours de personnes ravies d’avoir ce moment pour se concentrer sur des rapports sans interruptions, pour faire leurs notes de frais des six derniers mois ou pour cogiter au calme sur de futurs projets de développement. Malheureusement, ce n’est pas le cas de tout le monde. Le blending entre vie professionnelle et privée est parfois difficile à gérer. On se retrouve physiquement et psychiquement dans un no man’s land où nos horaires, notre espace de travail, nos attitudes, nos comportements et nos pensées font des va-et-vient entre les sphères professionnelle et privée. C’est extrêmement lourd d’un point de vue cognitif et émotionnel pour certaines personnes.

Il est clair que les organisations ne sont pas assez préparées, en termes de change management, à continuer d’opérer dans cette situation. La formalisation des processus de travail et de communication en entreprise pourra-t-elle devenir obligatoire après la crise? (Audrey)

Stéphane: Le droit ne règle pas tout. Et probablement que vous trouverez déjà sur le Net en libre accès des catalogues entiers de processus et de bonnes pratiques qu’il conviendrait d’implémenter. La difficulté réside justement dans cette étape qui ne peut, pour avoir une chance de succès, qu’être conduite de manière respectueuse et participative sous la forme de groupe de travail. Oui, il faut des règlements; mais il faut toujours un dispositif d’implémentation des mesures. Là aussi, un accompagnement externe peut s’avérer profitable.

Comment, selon vous, pourrons-nous faire évoluer nos outils et nos pratiques sans renforcer encore plus le repli sur soi-même qui semblait être devenu la norme de notre société? (Sylvain)

Stéphane: En rajoutant du dialogue, de l’ouverture, des projets transversaux et en réfléchissant ensemble au climat de travail, au plaisir que nous avons de «faire entreprise» ensemble et aux chantiers que nous aurions envie d’ouvrir pour mieux servir nos clients.

Le manque d’expérience du côté employeur et du côté employé à travailler dans ce nouvel environnement est aussi cause de stress. Avec les technologies manquantes, il est extrêmement difficile de rester fédérateur… (Audrey)

Kirsten: Le manque de préparation a effectivement rendu la transition au télétravail un peu rude. Les études par Harvard et le MIT démontrent que le télétravail soutenu par les supérieurs, choisi par les employés, réalisé à temps partiel et mis en place à l’avance avec des formations et un bon équipement est positivement corrélé avec un engagement, une loyauté, un sentiment d’être reconnu et un lien de confiance accrus. De plus, le work-life balance est amélioré, le stress diminue et, paradoxalement, la collaboration s’améliore.

Depuis des années le télétravail devrait avoir été instauré! Le personnel de bureau peut tout faire à distance contrairement à la production… C’est aussi une question écologique! Il faut mettre en place des tests d’adaptabilité des employés les plus efficaces au télétravail. (Henri)

Stéphane: Votre proposition est intéressante, car elle est militante. Vous devriez vous engager en politique ou alors au sein d’un syndicat! Culturellement, nous avons été forgés à penser que faire une entreprise nécessitait obligatoirement d’être regroupés sous le même toit. Aujourd’hui, par la grâce du numérique, il se peut que nous choisissions d’explorer d’autres formats de collaboration. Mais il faudra prendre garde, car j’entrevois passablement d’enjeux autour de cette question notamment des enjeux de précarisation des salariés. Car une fois que l’on aura autorisé le travail à domicile, on pourra plus aisément considérer cette ressource comme une ressource externe et, finalement, lui proposer un contrat de mandataire et non plus de collaborateur. Ce qui signifierait que la caisse de pension et les charges sociales seraient à assumer par le collaborateur. Dans ce sens, il me semble qu’être maintenu par la membrane organisationnelle de l’institution à l’intérieur de l’organisation vous protégerait davantage.

Nous n’avons pas beaucoup de lois sur le télétravail. Comment les entreprises vont pouvoir s’assurer que les télétravailleurs ne sont pas exposés à des risques professionnels (TMS et RPS)? Est-ce les RH qui vont être responsables de la santé et de la sécurité au télétravail? (David)

Stéphane: Votre question est pertinente et donnera certainement naissance à plusieurs thèses de doctorat en droit du travail. D’un point de vue pragmatique, l’employeur doit s’assurer que le collaborateur bénéficie d’une installation (bureau, éclairage, système informatique, destructeur de documents) conforme aux bonnes pratiques. Si le télétravail est occasionnel et temporaire, nous pourrions imaginer que c’est le collaborateur qui prenne en charge les coûts inhérents à l’installation en mettant à la disposition de son employeur du mobilier personnel. En contrepartie, le collaborateur évite le désagrément du déplacement, du parking, etc. Mais si le télétravail devient une règle obligée et qu’il implique de travailler à 100% depuis son domicile, alors là probablement que l’employeur devrait imaginer un défraiement, mais aussi un système de contrôle y compris des risques psychosociaux et TMS/RPS. Des autocontrôles pourraient être déjà entrepris sur proposition de l’employeur.

Comment reprendre sereinement alors que des collaborateurs auront été impactés psychologiquement? (Laurence)

Stéphane: C’est une très bonne question. Un internaute évoquait la possibilité d’organiser une grande fête. L’idée est intéressante. Ne rien prévoir serait étrange. Mais organiser une grande fête aussi. Il conviendra d’être situationnel, humble et adéquat. Certains collaborateurs seront possiblement en deuil. Ma proposition: sur cette question, je solliciterais l’avis de la base de façon participative. Peut-être que la façon de se retrouver ensemble serait de faire le bilan commun de ce qui s’est bien passé durant cette crise. Et de ce qui a coincé. Tout cela pour tirer des leçons de cette expérience et pour moduler concrètement l’organisation en fonction des besoins des collaborateurs et de la direction. Une manière élégante de se retrouver autour d’une vision partagée et explicite.

Kirsten: Belle question, Laurence. Vous avez raison d’être attentive à l’impact sur le mental des employés des circonstances actuelles inédites. En temps normal, le monde du travail génère ce qu’on appelle des risques psychosociaux, soit un «mauvais» stress et des tensions interpersonnelles. Et ceux-ci, à leur tour, déclenchent souffrance psychique, physique, démotivation, conflits, harcèlement, etc. Il faut donc – et dès maintenant – veiller à protéger les employés par rapport à ces risques accrus avec la distance sociale. Cela passe par leur fournir les moyens de s’exprimer sur leurs besoins et émotions, ainsi que leur apporter des moyens efficaces pour se rendre plus résilients. La psychologie positive fournit des pistes intéressantes: mindfulness et pauses régulières pour se déconnecter mentalement du travail et souffler, nourrir son corps avec des aliments sains et du sommeil de qualité, ne pas oublier de voir le positif, donner de soi aux autres, etc. Le retour au travail devra être particulièrement soigné en «prenant le pouls» des équipes et débriefer une étape vécue comme lourde sur le plan psychique.

A différence des multinationales qui pratiquent régulièrement le télétravail, le télétravail dans les PME est souvent perçu comme une solution où le contrôle est difficile ou qu’il existe un risque de fuite d’information. Je suis surpris de voir des fiduciaires qui ne sont pas capables aujourd’hui dans cette situation de crise de pratiquer le télétravail. Pensez-vous qu’avec cette crise la situation du télétravail en Suisse romande va s’améliorer? Est-ce la fin des bureaux? (Stéphane)

Stéphane: Chaque organisation a sa culture, son histoire, ses pratiques. Il est vrai que dans le secteur tertiaire, notamment dans les grandes fiduciaires, la notion de bureau individuel est depuis longtemps caduque, les consultants se déplaçant chez le client. Les bureaux professionnels sont dans ce cas devenus des hubs dans lesquels on se rend une fois par semaine pour traiter des éléments administratifs ou pour déposer un dossier. Au contraire, dans des organisations plus petites et davantage paternalistes, la présence au bureau est obligatoire alors même que vous pourriez travailler à distance. Changer ces pratiques nécessitera d’y réfléchir, de les discuter et la crise du Covid-19 est un bon prétexte pour agender ces échanges dans le respect des sensibilités.

Comment devraient se comporter idéalement les RH en ces temps de crise? Faut-il organiser régulièrement des points «thérapie de groupe» avec ses salariés? (Marie)

Stéphane: Toutes les crises sont pour les RH des possibilités réelles de montrer l’importance et l’utilité de leur fonction. La crise du Covid-19 ne fera qu’accentuer, à mon sens, leurs pratiques ordinaires. Cela dit, les RH seront plus fréquemment invités au conseil d’administration, se rapprocheront davantage de la direction générale et soutiendront encore plus les collaborateurs. C’est donc une occasion unique où la DRH peut s’imposer comme un vrai partenaire stratégique envers ses trois clients (le Board, la DG et les collaborateurs).

Pour ce faire, il convient d’être créatif, propositionnel et pragmatique, car vos trois clients n’ont pas le même agenda. Concernant votre proposition thérapeutique, elle me semble dangereuse: le DRH représente l’employeur. Il n’est pas en posture, ni en compétence de «soigner», de réparer ou de coacher des collaborateurs dysfonctionnels ou souffrants. Le DRH ne devrait pas être le psychothérapeute de l’organisation. Il déborderait de sa fonction. Par contre, il peut mettre à disposition de ses collaborateurs en souffrance des ressources externes habilitées à traiter de ces problématiques.

Concernant les indépendants qui travaillent dans le domaine du gardiennage d’animaux, quelles sont les options pour récupérer le chiffre d’affaires perdu? Les gens ne partant plus en vacances, le gardiennage et les pensions sont très impactés avec ce Covid-19. Dois-je plaquer un rêve? (Sylvie)

Stéphane: Votre témoignage est important et probablement qu’il faut tout faire pour conserver votre rêve. Je vous inciterais à clarifier tout d’abord votre situation économique, à vous rapprocher des services de l’Etat, qui devraient statuer si vous êtes éligible ou non à des aides. Ce n’est qu’à partir d’une vision économique claire que vous pourrez vivre votre rêve et non pas rêver votre vie.

Sur certificat médical, l’employé doit rester chez lui, pas possible de travailler en «home office». L’employeur doit lui accorder un congé et continuer à verser son salaire? (Willy)

Stéphane: Votre question est liée au droit du travail et devrait être traitée par un juriste ad hoc ou par un conseil accrédité.

La distance diminue les interactions et l’engagement. Comment garder la motivation et l’engagement des collaborateurs? (Yvo)

Stéphane: Vous avez raison. Le travail à distance va nécessiter de reconfigurer les pratiques de management en se recentrant sur l’essentiel.

Dans un premier temps, il conviendra, à mon sens, de maintenir la qualité du lien relationnel; dans un second temps de travailler sur la cohésion des équipes. Pour le premier item, des bilatérales régulières par Teams, Zoom ou Skype s’imposent. Il convient, dans notre culture, de se voir pour bien s’entendre. Pour maintenir un bon niveau d’engagement, il faut permettre aux collaborateurs à distance de contribuer à des projets collectifs ambitieux en leur donnant la possibilité d’y réussir et de progresser. C’est toute la thématique de l’intelligence collective. Le feed-back est l’un des outils les plus puissants pour motiver un collaborateur. Le dirigeant devra donc orchestrer des terrains de jeu motivants et se déclarer responsable de la qualité du lien entretenu avec ses collaborateurs. Ce n’est pas si simple.

Pour le second item, il conviendra de développer des projets transversaux, de créer des séances collectives où toute l’équipe participe. Nous pourrions même imaginer qu’une fois par semaine l’équipe partage le repas (payé par l’entreprise) à distance pour créer des espaces de convivialité. Il conviendrait aussi de former massivement sur les outils numériques mobilisés pour en faire de vrais outils professionnels avec lesquels il sera aisé de partager un document, de créer des sessions numériques qui peuvent accueillir 10 collaborateurs, etc. Pour l’instant (votre serviteur le premier), j’ai l’impression que nous balbutions tous avec plus ou moins d’aisance.

Kirsten: De nombreux facteurs influencent la motivation et l’engagement. Il y a tout d’abord des constantes incontournables, mais aussi des aspects bien plus personnels. Le mieux est d’avoir systématiquement et en permanence le réflexe de considérer les deux ingrédients. Dans les constantes incontournables, il faut veiller à ce que les employés soient au clair à propos des attentes à leur égard, mais également qu’on leur donne les moyens d’y répondre. Puis de leur donner un feed-back régulier pour qu’il puisse se rassurer d’être bien sur les rails. Les études en psychologie du travail démontrent qu’il faudrait un ratio de 3:1 en termes de retours valorisants par rapport aux critiques constructives. Certaines personnes plus sensibles et perfectionnistes ne seront pleinement motivées qu’avec un ratio plus élevé encore. Il faut communiquer, communiquer et encore communiquer. De manière encore plus explicite à distance et toujours en se demandant ce que notre interlocuteur pourrait mal comprendre.

Et puis il y a l’importance du lien social qui se perd à distance. C’est fondamental pour entretenir la dynamique par l’effet de groupe. Une étude amusante sur l’énergie investie par des cafards lorsqu’ils sont seuls ou placés en groupe (tout de même reproduite avec des humains!) démontre que le travail en groupe galvanise les efforts. Il faut donc à tout prix maintenir le contact et surtout ne pas hésiter à passer davantage de temps sur le small talk et les gestes démontrant de la considération.

Beaucoup d’entreprises ont été contraintes de pratiquer le télétravail alors que certaines étaient sceptiques face à cette possibilité jusqu’ici. Pensez-vous que cette forme de travail va se pérenniser à l’avenir? (Sophie)

Stéphane: Pérenniser, le mot est un peu fort. Mais nous avons tous expérimenté de nouvelles pratiques. Nous devrons alors en tirer un bilan critique et tenter de conserver ce qui fait sens. Nous savons aussi que les organisations sont très conservatrices et qu’elles souhaiteront, pour une partie d’entre elles, reprendre la main le plus rapidement possible. Les cadres devraient alors anticiper ce mouvement et créer un groupe de travail interne pour séparer le bon grain de l’ivraie et influencer positivement la direction générale en leur proposant différents scénarios inspirés de la crise.

Dans certaines entreprises, les dirigeants ont remarqué avec cette crise que l’on pouvait faire bien avec moins de ressources (humaines notamment). Faut-il s’attendre à des suppressions d’emplois après cette crise? (Julien)

Stéphane: C’est le rôle des dirigeants de s’assurer que les ressources sont adaptées à l’activité. Et il serait surprenant qu’en temps ordinaire ils aient choisi de «surstaffer» les équipes. Si j’imagine des suppressions d’emplois après cette crise, ce serait plutôt parce que l’entreprise a été mise à rude épreuve par le Covid-19. Certaines d’entre elles ont dû stopper totalement leurs activités et sont probablement en crise de trésorerie et en désarroi stratégique. Le rôle de l’Etat et de son soutien sera crucial.

Lorsque l’on a été pris de manière globale dans une crise mondiale comme le Covid-19, où l’on parle de danger de mort, existe-t-il un risque qu’à leur retour au travail beaucoup de personnes trouvent leur travail inintéressant et décident de le quitter pour partir vers une quête de sens? (X342)

Stéphane: Oui, le Covid-19 a des vertus éclairantes et il se peut que, à la faveur d’une prise de conscience soudaine, les collaborateurs remarquent que leur rôle professionnel n’est pas à la hauteur de leurs espérances. Ou, pire, qu’ils occupent un «bullshit job» pour citer David Graeber, professeur à la London Business School of Economics, c’est-à-dire une forme d’emploi rémunéré totalement inutile et superflu dont le salarié lui-même ne parvient pas à justifier la pertinence.

C’est la question fondamentale du sens au travail. C’est une question à laquelle nous ne pouvons pas échapper et qu’il convient de traiter au plus tôt. Et c’est une question qui a plusieurs tiroirs: suis-je dans le bon job, dans la bonne équipe, dans la bonne entreprise, dans le bon secteur d’activité, dans le bon équilibre (work-life balance), dans la certitude de bien progresser et de m’épanouir en prenant soin des miens, enfin, suis-je dans le bon partage de mes expériences avec les autres?

Pensez-vous que cette pandémie va nous faire passer de l’ère du contrôle à l’ère de la confiance en matière de management? Les employés ont travaillé de manière autonome depuis la maison, et manifestement les résultats sont bons… (Stéphanie)

Stéphane: Ce n’est pas le Covid-19 qui devrait amener les organisations à dépasser le strict contrôle pour instaurer un contrat de confiance. Les collaborateurs aujourd’hui sont généralement très bien formés, responsables, engagés, motivés. Les conditions-cadres sont généralement très bonnes, notamment en comparaison européenne. Les dirigeants sortent des meilleures écoles. Les technologies informatiques sont matures. Tout est là pour que nous dessinions de nouvelles formes organisationnelles. Des essais ont été tentés. Tout ce processus prend du temps, car les pyramides hiérarchiques sont avant tout dans les esprits. Il y a donc un travail de conviction à entreprendre. Le Covid-19 en est l’une des étapes.

Kirsten: Il ne faut pas sous-estimer les traits de personnalité qui restent relativement stables durant la vie d’une personne. Si un manager présente un besoin développé de contrôle, associé à une réticence à lâcher du lest en termes de prise de risques et de délégation, il n’aura pas forcément une attitude naturellement plus confiante à l’égard de ses collaborateurs. Même après le télétravail du confinement. C’est là où la culture de son organisation et le modèle venu d’en haut peuvent donner le bon ton et ainsi l’autoriser à oser sortir de sa zone de confort.

Pensez-vous qu’il y aura un avant et un après coronavirus en matière d’organisation du travail? (Lorenzo)

Stéphane: Clairement non. Le Covid-19 nous aura obligés, collaborateurs et employeurs, de vivre une nouvelle expérience dans l’organisation du travail et dans la mobilisation des ressources. Très bien. A partir de là, des bilans devront être tirés. Et les résultats risquent d’être surprenants. Je ne serais pas étonné, par exemple, si une grande partie des collaborateurs qui travaillent à distance souhaitaient spontanément retrouver leurs bureaux et leurs équipes.

Ceci dit, j’espère que le Codiv-19 aura démontré, pour les directions les plus rétives et à l’échelle 1:1, que le travail à distance est possible. Cette percée devrait laisser des traces notamment dans le domaine de l’enseignement. Le Covid-19 a réussi à imposer l’enseignement numérique à distance en trois jours alors qu’il eût fallu trente ans pour le faire advenir. En temps normal, il eût fallu user au moins trois ministres et créer des commissions d’évaluation ad hoc…

Faut-il profiter de cette crise et de la fin de celle-ci (on l’espère bientôt) pour repenser son organisation et ses pratiques de management? (Hervé)

Stéphane: Repenser son organisation et ses pratiques managériales devrait faire partie de l’hygiène minimale de tout dirigeant. Mais plus largement, pour élargir votre question, je pense que cette crise a révélé sociologiquement un impensé: on s’est aperçu que les métiers les moins bien rémunérés ont l’utilité sociale la plus forte. Et que ces métiers sont en grande partie genrés: caissières, institutrices, aides-soignantes, blanchisseuses, puéricultrices, éboueurs, toutes ces fonctions de la «deuxième ligne» évoquée par le président Macron.

Le virus nous propose ainsi de revisiter l’ordre social des professions et leur hiérarchie. En effet, comment concevoir et accepter que les métiers les plus utiles socialement sont les moins bien traités en termes de rémunération? Il y aura de sacrés chantiers à ouvrir et de belles réflexions à conduire. C’est en quelque sorte le contrat social qu’il faut revisiter.

On entend beaucoup de gens dire que cet épisode de pandémie les pousse à la réflexion sur leur avenir professionnel et qu’ils aspirent désormais à une vie plus sereine, loin du stress permanent du travail dans un grand groupe. Faut-il s’attendre à des changements de cap fréquents après la crise? (Marie)

Kirsten: On peut voir le confinement et la distanciation actuelle comme un catalyseur à l’introspection. On a effectivement plus de temps pour réfléchir à ses propres besoins insatisfaits, ses valeurs fondamentales bafouées et ses intérêts floués. Cela dit, tout le monde ne se trouve pas avec ce précieux temps à disposition pour véritablement prendre le recul. Les enfants sont à la maison et le travail continue dans des conditions sous-optimales pour de nombreuses personnes… De plus, un regard spécialiste externe est souvent utile pour clarifier des ressentis et des impressions encore mal définis. Finalement, il reste la peur de la récession annoncée. Donc il ne faut pas sous-estimer le soulagement lorsque le travail reprendra pour les uns et les autres, quelle que soit sa forme imparfaite.

Stéphane: Oui, incontestablement, cet épisode de pandémie a généré une «revisitation de soi», de nos pratiques, de notre organisation, de nos rêves et de nos projets. Le Covid-19 nous a mis, malgré nous, sans en faire clairement la demande, en travail intérieur. Ce travail s’est accompagné d’un double mouvement. Le premier une prise de recul sur notre projet professionnel. Postés sur notre balcon ou dans notre salon, nous avons revisité notre actualité professionnelle, notre carrière, nos enjeux. Nos efforts aussi. Et nous nous sommes posé mille questions qui aboutiront, l’avenir le dira, à rechoisir sa vie professionnelle précédente ou à la moduler.

A cette prise de distance salutaire et sanitaire, nous avons opéré simultanément un deuxième mouvement, un repli sur notre intérieur et sur notre intériorité. Nous avons redécouvert la vie de famille, ses joies profondes, ses fragilités aussi. Sa solitude parfois. Nous avons fabriqué ensemble du pain, des gâteaux, des pizzas, des pâtes. Bref, nous avons élaboré du lien, revisité notre histoire personnelle, créé des groupes sur WhatsApp pour générer du collectif familial. Nous avons aussi compris que les «seniors» qui vivent seuls à la maison ou dans des EMS ont plus à nous apprendre sur le confinement que des astronautes de la NASA. Le Covid-19 nous a révélé des dimensions qui nous étaient disponibles, mais auxquelles nous n’étions pas connectés, pris dans l’agitation du quotidien. Ces deux mouvements simultanés (le recul professionnel et le repli intérieur) pourraient être la matrice qui donnera naissance à d’autres projets de vie.

On entend souvent dire que les RH ne servent à rien dans les entreprises. Vous avez l’impression qu’avec cette crise cette catégorie de professionnels peut prouver son utilité? Cette crise va-t-elle sonner la fin des modèles de management très verticaux? (Patricia)

Kirsten: Le management hautement structuré, pyramidal et configuré par silos a la peau dure. Il faut dire que la clarté et la relative simplicité qu’il présente, du moins de prime abord, ont quelque chose de rassurant.

Pourtant, les organisations plus organiques, qui fonctionnent en mode matriciel et qui s’appuient sur ces idées modernes d’autorité partagée et d’intelligence collective ont montré leurs preuves.

Ce télétravail subi à plein temps déstabilise certainement les managers moins à l’aise au niveau de la confiance accordée à leurs collaborateurs. Certains préféreront toujours contrôler la performance en supervisant le déroulement du travail plutôt qu’en validant l’atteinte des objectifs fixés au préalable. Heureusement, certains cadres constateront certainement que le travail se déroule de manière très satisfaisante et oseront davantage la délégation et l’«empowerment» de leurs équipes dans le futur. (M)

Stéphane: Vous êtes sévère. Les RH gèrent en premier lieu toute la partie administrative du personnel (les salaires, les assurances sociales, votre caisse de pension, les absences maladie, le recrutement, les évaluations annuelles). Ce sont peut-être des prestations invisibles, mais elles sont complexes à fournir.

Ce que j’entends dans votre question, c’est que vous souhaiteriez que vos RH agissent différemment et qu’elles vous offrent des prestations d’autre nature (formations) ou qu’elles agissent comme vecteur du changement dans votre organisation, aidée en cela par le Covid-19.

Pour répondre directement à votre question: toutes les crises sont pour les RH affûtées des possibilités de démontrer visiblement leur utilité concrète, notamment en s’engageant dans des domaines connexes à leur métier, je pense à la communication interne et externe. Le virus leur donne soudainement un levier sur l’organisation qu’elles n’ont pas toujours en situation normale. A elles de s’en saisir. Sur les modèles de management très verticaux, voire old school, je crains que le Covid-19 ait une influence de façade, mais qu’à moyen terme il perde rapidement ses vertus.

Pour un patron de PME ou un directeur RH, que préconisez-vous pour la fin de la crise, lorsque tout le monde reviendra au travail? Faudra-t-il organiser une grande fête? Faudra-t-il marquer le coup d’une manière particulière? (Julien)

Stéphane: L’idée est intéressante. Ne rien prévoir serait étrange. Organiser une grande fête aussi. Il conviendra d’être situationnel, humble et adéquat. Certains collaborateurs seront possiblement en deuil. Ma proposition: sur cette question, je solliciterais l’avis de la base de façon participative. Peut-être que la façon de se retrouver ensemble serait de faire le bilan commun de ce qui s’est bien passé durant cette crise. Et de ce qui a coincé. Tout cela pour tirer des leçons de cette expérience et pour moduler concrètement l’organisation en fonction des besoins des collaborateurs et de la direction. Une manière élégante de se retrouver autour d’une vision partagée et explicite.

Pensez-vous que le retour au travail pour certains dans un grand espace de bureaux ouverts avec plus de 100 personnes par étage va pouvoir se faire comme ça, du jour au lendemain? (Jul)

Stéphane: Certainement pas. Il y a trois éléments qui vont guider la remise en route professionnelle de grande unité.

Premièrement, l’argument de la santé, avec l’assurance totale que les collaborateurs qui reviennent au bureau ne sont pas ou plus infectés par le virus. C’est la thématique du risque et de sa gestion, qui devraient être validés par un spécialiste de la santé, un médecin du travail par exemple.

Deuxièmement, l’argument de la logistique et de la planification. Réintégrer 100 personnes sur un étage nécessitera probablement de revisiter la chaîne de commandement, d’organiser plusieurs séances de coordination, de faire le point, de remotiver les troupes, d’assigner de nouveaux objectifs. De remonter en puissance graduellement. C’est une thématique managériale et elle devrait être assumée par la direction.

Troisièmement, c’est l’argument symbolique. Il y aura de la joie. Il y aura des craintes. Il y aura des tensions, certaines palpables, d’autres non. Certains collaborateurs de retour au travail auront dû eux aussi réorganiser leur quotidien familial. Ils devront laisser à la maison des enfants, des parents, des conjoints. Peut-être que certains collaborateurs auront perdu des proches, des amis, des grands-parents atteints par le Covid-19. Certains seront porteurs probablement d’une charge émotionnelle intense. Les accueillir au bureau, c’est aussi accepter qu’ils reviennent avec cette charge émotionnelle, qu’il conviendra de comprendre car elle pourrait avoir un impact sur l’organisation du travail.

C’est la thématique psychologique et elle devrait être traitée par les supérieurs hiérarchiques directs avec une certaine forme d’empathie et d’élégance. C’est à ces signes que l’on comprend la culture de l’organisation que l’on sert. L’intervention de spécialistes externes pourrait être envisagée pour accompagner ce mouvement, mais les directions de ressources humaines devraient être porteuses avant tout de ce projet.

Quelle réaction pouvons-nous avoir face à des collaborateurs qui ne viennent plus travailler depuis la mise en place des mesures de la Confédération en invoquant des autoquarantaines, sans pour autant être en mesure de fournir un certificat médical? (Marc)

Stéphane: Un respect de principe pour leur attitude en évitant de juger hâtivement leur comportement. C’est ici non pas le contrat juridique qui est sollicité, mais bien davantage le contrat de confiance. Et la confiance se tisse, se crée et se régule avant tout dans le dialogue. Mais chaque situation est spécifique: si le collaborateur est déjà au bénéfice d’un nombre important de jours d’absence, de maladie, si des tensions se sont déjà cristallisées autour de sa personne, si ses évaluations ne sont pas dans la norme, alors cet historique risque de peser négativement sur la perception de son autoquarantaine. Il reste toujours, tant que faire se peut, la possibilité de conserver ce collaborateur en activité en lui confiant des tâches qui peuvent être exécutées depuis son domicile.

Message de conclusion des experts:

Sur le plan professionnel, le Covid-19, par-delà le drame sanitaire réel et les difficultés économiques considérables générées, a deux vertus principales:

- pour les collaborateurs, c’est un miroir grossissant qui leur permet d’affronter de vraies questions, à la fois professionnelles (suis-je dans le bon job, dans la bonne équipe, dans la bonne organisation?) et personnelles (suis-je dans le bon film, ma vie correspond-elle à ce que je veux en faire?);

- pour les organisations, c’est un plutôt un accélérateur des pratiques: le virus a non seulement testé la robustesse de leur business model, mais il a aussi imposé de nouvelles formes de collaboration, type travail à distance, équipe virtuelle, etc.

Dans ces deux cas de figure (personnel et organisationnel), nous allons devoir faire preuve d’humilité et de courage afin d’oser aborder froidement, au sortir de cette crise, toutes ces questions plutôt brûlantes. Et le recours à un regard externe, neutre, bienveillant et objectif, pourrait être alors salutaire.

Pour aller plus loin et prolonger la discussion:

- Stéphane Haefliger: stephane.haefliger@vicario.ch
– Kirsten Bourcoud: kirsten.bourcoud@vicario.ch
www.vicario.ch

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