De nombreux salariés – cadres supérieurs ou directeurs de filiales d’une grande entreprise, pour ne citer qu’eux – rêvent de devenir indépendants. Ils veulent être stimulés au quotidien, aller au bout de leurs idées et projets, ou encore toucher à tous les domaines d’une PME. Ces aspirants à l’indépendance se trouvent à l’origine des quelque 40 000 nouvelles sociétés créées en Suisse chaque année. A l’inverse, encore trop peu d’entre eux ont le réflexe d’acquérir une entreprise existante. Ainsi, une PME sur trois environ disparaît faute de repreneur, constate une étude réalisée par la fondation KMU Next.

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Reprendre une structure existante s’avère pourtant souvent plus intéressant que d’en créer une de toutes pièces. En terre helvétique, le taux de survie après cinq ans des entreprises rachetées dépasse les 90%, contre 50% pour les sociétés nouvellement créées.

Comme le souligne l’entrepreneur lausannois Nicolas Weinmann, qui a repris la société Accès & Elévatique en 2018, le parcours pour racheter une PME peut être long et complexe. De l’identification de la cible à la signature du contrat, en passant par les négociations autour du prix de vente, l’obtention d’un financement ou encore la gestion de la communication, il convient de bien connaître les différentes étapes du processus de transmission. Cinq spécialistes de Suisse romande détaillent ce cheminement. Ils expliquent également l’importance de prendre son temps et de se faire accompagner par des experts lorsque cela est nécessaire. Sans oublier de s’adonner, avant de se lancer, à une grande introspection afin de savoir si l’on est vraiment fait pour cette vie aussi exaltante qu’épuisante.

1. Pourquoi acheter une PME?

Indépendance, variété, pérennité

Les sociétés rachetées ont de meilleures chances de survie que celles nouvellement créées. Mais attention, n’est pas entrepreneur qui veut.  Se poser les bonnes questions est essentiel.

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Nicole Conrad en est convaincue, «entrepreneur, c’est le plus beau métier du monde: vous êtes le patron. Lorsque vous prenez des décisions, vous pouvez foncer. Vous développez un projet qui vous correspond, qui vous inspire, qui est votre bébé.» Mais pourquoi ne pas monter sa propre société? L’instigatrice du Centre des entrepreneurs (RCE) du Groupe Raiffeisen rappelle un chiffre parlant: «En Suisse, le taux de survie des entreprises nouvellement créées est de 50% après cinq ans; en ce qui concerne les sociétés rachetées, ce taux s’élève à près de 90%.»

L’acquisition d’une PME existante est donc une opération «beaucoup plus pérenne» que la création d’une nouvelle structure. «Et cela n’empêche pas d’être créatif, de développer et de diversifier l’offre existante, sur une base déjà solide.»

De là à dire que tout le monde peut se changer en entrepreneur, il y a un pas qu’il ne faut toutefois pas franchir. «Parmi les personnes qui me contactent parce qu’elles envisagent d’acquérir une société, plus de la moitié sont en quête d’une reconversion professionnelle, notamment des cadres supérieurs. Et là, il faut creuser.» Et Nicole Conrad d’expliquer: «Beaucoup de personnes oublient de se poser des questions de base telles que: ai-je une aversion pour le risque? Suis-je prêt à diviser mon salaire par deux ou trois? Suis-je prêt à travailler sept jours sur sept? Suis-je prêt à renoncer à mes cinq semaines de vacances?»

Sans oublier «la solitude de l’entrepreneur, qui est bien réelle». La spécialiste souligne par ailleurs que «racheter une entreprise, c’est un projet qui implique le couple, voire toute la famille». Il est donc essentiel que le conjoint soit partant dans cette aventure.

Le conseil: «Avant de se lancer dans la grande aventure du rachat d’une PME, il faut faire un important travail d’introspection. Rencontrer des personnes qui ont de l’expérience dans ce domaine puis dresser une liste exhaustive des avantages et des inconvénients. Il faut par ailleurs bien s’entourer dès le début du processus.»

2. Identifier et contacter sa cible

Bourse aux annonces et opportunisme

En raison d’un marché particulièrement opaque, trouver la PME adéquate n’est pas évident. Parmi les recettes figurent une plateforme numérique, un peu d’opportunisme et un bon réseau.

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«Pour une raison que je ne m’explique pas très bien, dire que sa société est à vendre est tabou en Suisse romande», regrette Cyril Schaer. «Par conséquent, ce marché est très opaque et il peut être difficile pour une personne motivée à racheter une PME d’identifier sa cible», poursuit le secrétaire général de l’association Relève PME et de la Chambre suisse des experts en transmission d’entreprises. Pour aider les repreneurs et les cédants, Relève PME a intégré à sa plateforme web une section consacrée aux petites annonces des deux parties, «une première en Suisse romande». A noter que, en Suisse alémanique, des outils similaires existent déjà, par exemple sur le site www.kmunext.ch.

Cyril Schaer recommande par ailleurs de «ne pas hésiter à être opportuniste», c’est-à-dire à prendre contact avec les entreprises de la branche visée et à leur indiquer qu’on serait intéressé à les racheter. «Vous seriez surpris du nombre de réponses positives qu’on récolte en procédant ainsi! On a près d’une chance sur deux que le directeur de la société en question propose d’aller boire un café.» Pour expliquer le succès de cette méthode peu conventionnelle, le spécialiste rappelle que «de nombreux chefs d’entreprise remettent à plus tard la question de leur succession, alors même qu’ils savent qu’ils devraient s’en préoccuper». Dès lors, si un candidat potentiel au rachat prend spontanément contact, ils font souvent preuve d’enthousiasme, ou du moins d’intérêt.

Reste que pour que la transaction fonctionne, «le cédant et l’acheteur doivent avoir une vision commune, se reconnaître comme étant le partenaire évident de l’autre». Un aspect qui nécessite «un grand effort de préparation et de communication», prévient Cyril Schaer.

Le conseil: «Acheter une PME, c’est un peu comme acheter un appartement: les opportunités se dénichent via le réseau. Il ne faut donc pas hésiter à parler sans tabou de son projet autour de soi, de façon très large. Ce d’autant plus que le marché est assez opaque en Suisse

3. Estimer la valeur d’une PME

Bien distinguer valorisation et prix de vente

La valorisation de l’entreprise est l’une des parties les plus délicates de la transmission. Elle repose sur la due diligence, mais ne reflète qu’imparfaitement le prix de vente.

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Sans surprise, l’estimation de la valeur d’une PME est l’un des points clés du processus de transmission, mais aussi l’un des plus délicats. «Auparavant, on aura bien évidemment procédé à une analyse en profondeur de la société, soit une due diligence», note Marie Birraux-Verdonnet, gestionnaire financement PME auprès de la Fondation d’aide aux entreprises (FAE). La spécialiste explique que les éléments constituant la due diligence dépendent du type d’entreprise mais que «dans tous les cas, il est recommandé d’exiger du cédant le plus de documents possible, quitte à négocier des clauses de confidentialité». Il s’agit d’effectuer un tour d’horizon aussi bien comptable que juridique, fiscal et social de l’entreprise convoitée.

En ce qui concerne la valorisation, Carla Zumbo, également gestionnaire financement PME auprès de la FAE, souligne qu’il existe plusieurs méthodes, basées respectivement sur le rendement, le bilan ou encore les multiples. Cette dernière, qui est «la plus courante», se base sur le cash-flow disponible après impôts afin de prévoir la future valeur de rendement de l’entreprise.

Il est important de rappeler que la valeur d’une entreprise n’est pas identique à son prix de vente. «Le prix dépendra de la typologie du cédant et de l’acquéreur», relève Carla Zumbo. Généralement, le vendeur se montre plus conciliant s’il revend sa société à des collaborateurs plutôt qu’à une personne externe. Le prix de la transaction «dépend aussi fortement des intérêts du cédant», commente pour sa part Marie Birraux-Verdonnet. S’il souhaite vendre rapidement, il sera probablement prêt à accorder une ristourne. De même, «s’il considère sa PME comme son bébé, l’œuvre de toute une vie, la notion de préservation de l’emploi lui tiendra sans doute davantage à cœur que l’argent».

Le conseil: «A moins d’être ultra-expérimenté, il est déconseillé de se lancer seul dans le processus de due diligence et d’estimation de la valeur de la PME. Il existe sur le marché de nombreux cabinets spécialisés dans les transmissions d’entreprises.»

4. Réussir les pourparlers de vente

Due diligence et garanties, deux notions incontournables

Une analyse en profondeur permet à l’acquéreur de connaître les points sensibles de l’entreprise. Et d’intégrer une série de garanties dans le contrat.

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Les pourparlers de vente avec le cédant s’appuient directement sur la due diligence, soit l’analyse complète de l’entreprise par le repreneur. «Cette étape sert notamment à atténuer l’asymétrie qui existe entre le cédant et le repreneur concernant les informations sur la société», rappelle Marie Théraulaz, avocate associée auprès de l’étude Théraulaz & Graf.

Une fois les risques identifiés, les garanties, qui ont «une vraie incidence sur le prix de vente», se trouvent au cœur des négociations. Ces éléments permettent à l’acheteur de se protéger contre des charges futures découlant d’activités antérieures à la vente. Il peut s’agir par exemple d’un redressement fiscal, du procès d’un salarié ou de la non-conformité aux lois d’une partie de l’activité. «L’étendue des garanties est l’un des points qui entraînent le plus de discussions entre les deux parties», précise la spécialiste lausannoise en transmissions d’entreprises. Logiquement, «alors que l’acheteur va tenter d’intégrer le plus de garanties possible au contrat, le vendeur aura le réflexe inverse».

Les parties peuvent aussi prévoir la durée pendant laquelle le repreneur a la possibilité de faire appel aux garanties, une clause d’indemnisation ou encore un mécanisme conventionnel à respecter pour faire appel à la garantie. Les modalités du règlement du prix de vente jouent un rôle important dans ce contexte. Le repreneur peut notamment se protéger en sollicitant le blocage d’une partie de ce montant auprès d’un tiers séquestre.

Une autre option consiste à prévoir une clause d’ajustement de prix, ou «earn out». «Dans ce cas, une partie du montant de la vente est versée directement au cédant, alors que le reste dépend de certains critères tels que les résultats financiers de la société après la transmission.»

Le conseil: «En soignant le travail de due diligence et en apprenant à connaître la PME qu’il s’apprête à acheter, le repreneur est mieux positionné pour négocier. Montrer au cédant que la pérennité de l’entreprise tient à cœur constitue un argument qui a souvent tout autant de poids que le prix offert.»

5. S’accorder avec les associés et le conseil d’administration

Anticiper d’éventuels blocages

Même minoritaires, les associés d’une PME peuvent entraver le futur repreneur. Il convient de bien les connaître et les préparer.

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«Même s’il ne détient qu’une part très minoritaire de la société, par exemple 5%, un actionnaire est en mesure de bloquer tous vos projets», avertit Nicole Conrad, du Centre des entrepreneurs (RCE) du Groupe Raiffeisen. D’où l’importance de bien connaître les éventuels associés de l’entreprise que l’on s’apprête à acquérir. Le premier réflexe est logiquement de se renseigner sur eux, par exemple en s’adressant à des observateurs évoluant dans la même branche. Mais ce n’est pas tout. «Il est primordial de les rencontrer.» Si, tout d’abord, les échanges ont généralement lieu en présence du cédant de la PME, «il reste idéal de pouvoir ensuite s’entretenir seul à seul avec eux». But de l’opération? «Connaître leur rapport à la société, leur vision de l’avenir, leur niveau d’engagement.» Il est tout aussi important d’avoir «une discussion très ouverte avec eux afin de les préparer aux changements que l’on compte opérer au sein de l’entreprise après son acquisition».

«Un autre bon réflexe consiste à demander au cédant s’il existe une convention d’actionnaires, car ce document peut se révéler très important.» Pour mémoire, ce contrat liste des règles ayant pour but de prévenir les problèmes et litiges survenant régulièrement dans des situations telles que vente des actions, décès ou transmission de l’entreprise. Il porte notamment sur le droit d’acquisition prioritaire, le droit d’emption, le droit de cession conjointe ou encore la gouvernance de la société. Quid des membres du conseil d’administration de la PME? «Qu’il s’agisse de personnes externes ou de membres de la famille du cédant, il y a de fortes chances qu’ils aient été impliqués dans le processus de sélection du repreneur; j’ai rarement observé des cas où ils mettaient des bâtons dans les roues du nouveau patron.»

Le conseil: «Si l’entreprise compte des associés, la première chose à faire est d’essayer de leur racheter leurs parts. Le cas échéant, on peut toujours se choisir de nouveaux associés!»

6. Trouver le financement

La banque… et pourquoi pas le cédant?

Une solide base de fonds propres est indispensable au rachat d’une PME. Au-delà, un prêt s’avère souvent indispensable. Si la banque rechigne, plusieurs solutions se profilent.

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«Certaines transmissions d’entreprises échouent pour des questions de financement», avertit Marie Birraux-Verdonnet, gestionnaire financement PME auprès de la Fondation d’aide aux entreprises (FAE). La spécialiste souligne tout d’abord le caractère incontournable des fonds propres. Même si leur importance dépendra d’une analyse réalisée au cas par cas, «il n’est pratiquement pas envisageable d’acheter une PME sans en avoir du tout». A l’inverse, «certaines acquisitions se font uniquement par le biais de fonds propres», complète Carla Zumbo, également gestionnaire financement PME à la FAE.

Une fois ces fonds réunis, «l’interlocuteur logique est la banque». Cette dernière va tout d’abord demander au futur acquéreur de lui fournir «un business plan détaillé, contenant les données chiffrées existantes sur la société convoitée, ainsi que des prévisions sur ses activités futures». Sur cette base et en s’appuyant sur la solvabilité de l’acheteur, la banque pourra apprécier le risque, décider si elle entre en matière ou non sur un prêt et, le cas échéant, estimer le montant du crédit. L’établissement financier peut par ailleurs «exiger davantage de fonds propres ou le recours à un système de cautionnement».

Carla Zumbo rassure: «Même si la banque refuse de prêter l’intégralité du montant dont a besoin l’acheteur, cela ne signe pas forcément l’arrêt de mort de la transaction; le prêt vendeur est ainsi une pratique courante.» Pour mémoire, il s’agit de muer une part du prix d’acquisition de la PME en un prêt. Certaines garanties peuvent alors être mises en place afin de compenser la prise de risque du cédant, par exemple le dépôt d’un séquestre ou l’inscription d’un réméré.

Ce dernier donne le droit au vendeur de racheter son entreprise à des conditions prévues dans le contrat.

Le conseil: «Il ne faut pas hésiter à demander un prêt vendeur au cédant. S’il estime que l’acquéreur est la personne la plus apte à assurer la pérennité de sa société, il y a de fortes chances qu’il accepte; et ce, même s’il touchera son argent de manière étalée dans le temps.»

7. Considérer les enjeux fiscaux

Avec l’entreprise, on achète un passé fiscal

Il est important de minimiser les impacts fiscaux, mais aussi le risque fiscal. Des éléments qui portent aussi bien sur l’acquisition que sur l’exploitation, puis la revente, de la PME.

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«Les enjeux fiscaux à prendre en compte lorsqu’on envisage d’acheter une PME ne concernent pas seulement l’acquisition mais aussi la phase d’exploitation, ainsi que la revente», note d’entrée Thierry De Mitri, fondateur du cabinet de conseil fiscal De Mitri Conseils. En ce qui concerne spécifiquement la procédure d’achat, le spécialiste souligne que les frottements fiscaux dépendent d’une part de la forme juridique de l’entreprise, d’autre part de ce que l’on achète. «Lorsque j’accompagne un acquéreur, je vais non seulement tenter de minimiser les impacts fiscaux de la transaction, mais aussi chercher à limiter le risque fiscal.» L’achat d’actifs est globalement «beaucoup moins risqué fiscalement que celui des actions». D’où l’importance, dans ce second cas de figure, «de procéder à une due diligence fiscale». Ce travail d’évaluation «est certes fastidieux et coûte cher», mais «il est indispensable étant donné que, en acquérant une PME, vous achetez aussi son passé fiscal». Et qu’une bonne connaissance de ce passé fiscal peut éventuellement servir d’argument pour faire baisser le prix de la transaction.

«J’ai déjà observé plusieurs cas où des dissensions entre vendeur et acquéreur au niveau de l’appréciation fiscale de l’entreprise ont fait capoter l’achat», poursuit le fiscaliste. Plus communément, les parties prenantes parviennent à se mettre d’accord sur une série de garanties, en attendant que le fisc ait rendu ses dernières décisions. «Qui interviennent parfois des années après la vente.» Reste que, idéalement, il vaudrait mieux ne pas avoir à fixer des garanties, sachant «que celles-ci sont parfois difficiles à faire appliquer ultérieurement». En ce sens, le blocage d’une partie du montant de la transaction peut également s’avérer intéressant.

Le conseil: «En Suisse, la vente d’une entreprise est en principe exonérée d’impôts si celle-ci est organisée en société de capitaux; dès l’acquisition d’une PME, il vaut donc la peine de réfléchir à la façon dont on va se réorganiser en société de capitaux afin d’être en position de revente optimale le moment venu.»

8. Savoir s’entourer lors de la négociation

Avocats, fiscalistes et financiers à la rescousse

Rares sont les repreneurs d’une PME qui gèrent la transaction seuls. S’il ne fallait choisir qu’un conseiller, ce serait indubitablement l’avocat.

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En théorie, le repreneur d’une PME peut gérer seul toute la procédure d’acquisition, moyennant de solides connaissances juridiques, financières et fiscales. Mais en pratique, la majorité s’entoure de spécialistes. «Le plus important, au moment de choisir un conseiller, c’est de s’assurer qu’il ne subisse pas de conflit d’intérêts», estime Claude Romy, le président de la Chambre suisse des experts en transmission d’entreprises. «Ce serait par exemple le cas d’un banquier intéressé à assurer le financement de la transaction ou à gérer la fortune du cédant.»

Selon Claude Romy, même s’il existe des professionnels et des organisations spécialisés dans la transmission d’entreprise, «je ne crois pas au conseil miracle qui sache tout faire». Au minimum, «l’acheteur devra s’appuyer sur deux personnes, ne serait-ce que pour bénéficier de deux avis différents». L’une d’entre elles «sera forcément un avocat», poursuit l’expert. En effet, «toute vente d’entreprise comporte des aspects juridiques et tenter de bricoler soi-même un contrat, c’est se tirer une balle dans le pied dès le départ». D’ailleurs, «s’il fallait vraiment ne choisir qu’une seule personne pour assurer l’accompagnement, ce serait celle-ci, car les avocats ont souvent des compétences assez larges». Puisqu’il s’agit d’un allié incontournable, Claude Romy recommande «d’aller en voir plusieurs avant de faire son choix».

Sans surprise, les autres professionnels les plus souvent plébiscités sont les spécialistes de la finance et de la fiscalité. Mais on peut aussi citer les experts de la communication ou des RH. Mais comment dénicher la perle rare? «C’est justement le rôle d’une association comme la nôtre de regrouper des membres compétents dans ce domaine», répond le président de la Chambre suisse des experts en transmission d’entreprises.

Le conseil: «Il faut faire disparaître autant que possible l’émotionnel du processus d’acquisition d’une entreprise. Pour autant qu’ils ne subissent pas un conflit d’intérêts, c’est justement ce que peuvent offrir les conseillers externes. Il vaut aussi mieux qu’ils ne fassent pas partie de la famille ou du cercle des amis.»

9. Prévoir les enjeux de communication interne et externe

Rassurer aussi bien la clientèle que le personnel

Une PME étant intimement liée à son dirigeant, un changement à la tête de la société peut provoquer le départ des clients et des collaborateurs. Il est essentiel de les rassurer suffisamment tôt.

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«La bonne gestion de la communication à l’interne et à l’externe est un élément clé de la réussite d’une transmission d’entreprise», constate Cyril Schaer. En ce qui concerne la communication aux clients, le secrétaire général de l’association Relève PME et de la Chambre suisse des experts en transmission d’entreprises relève qu’elle est d’autant plus importante «qu’une PME est souvent intimement liée à son directeur».

Ainsi, il n’est pas rare de voir «des PME se vider de leur clientèle après leur rachat». Il s’agit donc de rassurer les clients. «Idéalement, il faudrait que le cédant présente personnellement le repreneur à tous ses clients.» Cela fait d’ailleurs partie des éléments à négocier durant le processus d’acquisition. De façon plus générale, «le plan de communication devrait faire partie intégrante du contrat de vente de la PME», précise le spécialiste.

En ce qui concerne les employés, le même risque de départ se profile qu’avec les clients, «d’autant plus s’ils sont attachés à leur employeur». Or «perdre les collaborateurs de l’entreprise, c’est perdre son savoir-faire, donc sa valeur». Le futur chef d’entreprise «doit être présenté aux salariés afin de les rassurer sur ses intentions et, surtout, de leur rappeler qu’il compte sur eux».

En cas de communication du changement de directeur à la presse, il faut par ailleurs veiller à ce que les informations diffusées dans les médias correspondent à celles qui ont été transmises aux collaborateurs, afin de ne pas générer de l’insécurité, voire de l’incompréhension.

Le conseil: «Réfléchir suffisamment tôt à la stratégie de communication interne et externe est indispensable. Il est conseillé d’en discuter avec un spécialiste. C’est un coût (généralement, au minimum, 120 francs de l’heure, ndlr) qui en vaut vraiment la peine.»

10. Finaliser l’opération

Ne pas relâcher la pression

Point d’orgue du processus de transmission, la signature des actes de cession marque davantage le début que la fin d’un processus. Mieux vaut garder de l’énergie pour ses débuts à la tête de la société.

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Techniquement, la signature des actes de cession de la PME constitue la dernière étape du processus de transmission. Toutefois, le repreneur doit rester vigilant jusqu’au bout. D’une part, tant que les deux parties n’ont pas apposé leurs paraphes respectifs sur les documents concernés, des coups de théâtre sont encore possibles. Par exemple, un changement d’avis de la part de l’un des protagonistes peut survenir à la dernière minute ou – moins mélodramatique mais tout de même embêtant – un problème de financement ne peut pas être réglé à temps. «Il ne faut pas oublier non plus que le contrat prévoit généralement une série d’obligations qui perdurent après la clôture de la transaction; le cédant et l’acquéreur resteront donc liés durant des mois, voire des années, après le ’closing’», avertit Marie Théraulaz, avocate associée auprès de l’étude Théraulaz & Graf.

La spécialiste lausannoise des transmissions d’entreprise rappelle par ailleurs que, dès la signature du contrat, s’ouvre une période délicate. «Le nouveau dirigeant doit s’occuper à la fois des questions de communication interne et externe, de la passation des pouvoirs, de la gestion de la PME, ainsi que de l’amorce des changements prévus.» Ce, alors même «qu’il n’a pas encore acquis la confiance des collaborateurs et des clients, qu’il ne connaît pas forcément bien le fonctionnement au quotidien de la société et que, parfois, il s’agit de sa première expérience à la tête d’une entreprise».

Marie Théraulaz recommande vivement aux repreneurs de se préparer à cette phase en amont, afin que «la réalité ’post-closing’ ne leur tombe pas brutalement dessus». Elle les encourage notamment à se faire accompagner par des formateurs ou des coachs, par exemple des spécialistes RH.

Le conseil:«Il ne faut pas oublier que la signature du contrat de transmission n’est pas la fin d’un processus, mais bien le début d’une nouvelle aventure. De nombreux défis et expériences attendent le repreneur; mieux vaut garder une bonne partie de son énergie pour l’après-’closing’, car les choses sérieuses ne font que commencer!»


Les adresses utiles

S’informer, se faire conseiller et s’entourer de spécialistes de la transmission d’entreprise font partie des étapes clés à ne pas négliger lorsque vous vous lancez dans la reprise d’une société.

  • Relève PME
    Relève PME est une association à but non lucratif qui facilite et favorise la transmission des PME. Elle offre conseils et soutiens, notamment dans le but de faciliter les échanges entre cédants et repreneurs. Ces derniers ont par ailleurs la possibilité de publier des petites annonces sur la plateforme web de la structure.

  • Chambre suisse des experts en transmission d’entreprises
    La Chambre suisse des experts en transmission d’entreprises promeut les activités de formation pour les professionnels intervenant sur le marché des fusions, acquisitions et transmissions d’entreprises (M & A). Elle organise notamment des événements spécifiques consacrés à la thématique M & A.

  • KMU Next
    KMU Next est une plateforme germanophone promue par le Seco, destinée à la cession et à la reprise d’entreprises. Elle met à la disposition des personnes intéressées une place de marché, ainsi que des cours, manifestations et articles spécialisés.

  • Portail PME du Seco
    Dans sa partie «Savoir pratique», le portail du Seco consacré aux PME donne de nombreuses informations sur le thème de la transmission d’entreprise. On y trouve notamment des check-lists, des informations pratiques ainsi que des liens vers des études.

  • Guide de la transmission d’entreprise
    Dans son ouvrage pratique intitulé «Guide de la transmission d’entreprise» (à commander sur son site web), la FER-Genève liste les étapes de la transmission et de la reprise. Le livre présente en dix questions des notions telles que la recherche de partenaires, les méthodes de fixation du prix ou encore le financement et les négociations.


«Il faut aimer être au four et au moulin»

A la fin de 2018, Nicolas Weinmann a racheté la PME lausannoise Accès & Elévatique. Le jeune directeur est épanoui, mais il avertit: l’entrepreneuriat n’est pas fait pour tout le monde.

Après treize ans passés à la tête du groupe Gétaz-Miauton, Nicolas Weinmann a eu envie de changement. «Je souhaitais évoluer dans une structure plus petite et ne plus être confronté au management vers le haut», explique l’entrepreneur, qui s’est «mis à la recherche d’une PME à racheter». Ce processus «m’a pris toute l’année 2018». «On parle de dizaines de milliers d’entreprises à remettre en Suisse, mais lorsqu’on en cherche une à racheter, on ne trouve rien!» Le dirigeant d’Accès & Elévatique, spécialisée dans les nacelles élévatrices, les échafaudages mobiles et les échelles, a dû se mettre en quête d’experts pour l’aiguiller (banquiers, fiduciaires, etc.). C’est finalement par le biais d’une société spécialisée dans la transmission de PME en Suisse romande qu’il a trouvé l’entreprise adéquate.

Autre défi à relever, la fixation du prix de la transaction. «Le cédant était le fondateur et depuis trente ans aux commandes de la société; logiquement, les discussions furent très émotionnelles.» Nicolas Weinmann constate à ce sujet l’avantage pour un repreneur de partager la «culture» de son prédécesseur. «Dans mon cas, le fait que je sois moi aussi Vaudois et que je vienne de la construction a beaucoup aidé.» Outre les attentes du vendeur et les capacités de financement, le montant de la transaction s’est basé sur des méthodes comme «l’évaluation et l’amortissement des stocks et du parc de machines» ou encore «les multiples de l’EBITDA des trois à cinq dernières années et les perspectives».

Près de trois ans après avoir finalisé l’acquisition d’Accès & Elévatique, entreprise de dix collaborateurs, Nicolas Weinmann est convaincu: «Si c’était à refaire, je le referais sans hésiter!» Il apprécie tout particulièrement de passer 90% de son temps «au front», que ce soit avec ses clients ou ses collaborateurs. Mais justement, la vie de directeur de PME «n’est pas faite pour tout le monde». «Il faut aimer être au four et au moulin et, bien sûr, être fondamentalement convaincu par le produit ou le service que l’on vend.» L’entrepreneuriat n’est pas non plus adapté à ceux qui sont «très à cheval sur leur statut et/ou leur salaire». «Pour ma part, mon salaire a été divisé par trois environ et je n’avais, par exemple, plus l’occasion de participer à des événements réservés aux CEO de grandes entreprises.» Dans la foulée, le Vaudois conseille à toutes les personnes intéressées par la reprise de passer leur budget au crible, d’être bien entourées d’experts. «Et de s’assurer que leur famille au complet est derrière elles.»