François-Henry Bennahmias, CEO d'Audemars Piguet: «Je veux partir à l'apogée»

La locomotive est la collection Royal Oak, dont le cinquantième anniversaire a été célébré de manière très active en 2022. Les montres emblématiques contribuent à environ 90% du chiffre d'affaires de la société, que les analystes évaluent actuellement à près de deux milliards de francs. C'est quatre fois plus qu'à l'arrivée de François-Henry Bennahmias. En juin, cet homme de 58 ans a créé la surprise en annonçant qu'il quitterait l'entreprise fin 2023.

Monsieur Bennahmias, pourquoi avez-vous donné votre démission?

Premièrement, parce que je veux partir à l'apogée, deuxièmement, parce que je ne veux pas faire partie du mobilier, et troisièmement, parce qu'il y a beaucoup d'autres choses que je veux faire dans ma vie.

Deux mois après l’annonce de votre départ, Jasmine Audemars a confirmé la fin de son mandat de présidente du conseil d'administration. Est-ce que c'était prévu?

Est-ce que je savais qu'elle souhaitait également arrêter un jour, car elle aussi aimerait se consacrer à d'autres choses? Oui. Est-ce que je savais quand elle avait l'intention de le faire? Non. Personnellement, j'ai informé le conseil d'administration dès 2017 que j'allais arrêter en 2023.

Pourquoi avoir rendu cela public 18 mois à l'avance?

Je n'ai jamais caché que je n'avais pas l'intention d'occuper ce poste indéfiniment. Cela a donné lieu à des rumeurs. Pour y mettre fin, nous avons décidé d'annoncer mon départ à la fin de l'année prochaine et de lancer ainsi le processus de recrutement de mon successeur.

Les rumeurs continuent de circuler, notamment concernant l'indépendance de l'entreprise. On dit que certains actionnaires veulent vendre leurs parts.

Ce n'est rien d'autre qu'une rumeur. Jasmine Audemars a pris position à ce sujet et a clairement déclaré qu'il n'y avait et qu'il n'y aurait aucun changement dans la participation à Audemars Piguet et que l'esprit d'indépendance demeurait.

Êtes-vous impliqué dans la recherche de votre successeur?

Non. Je ne serai impliqué qu'à la fin du processus, j'aurai un entretien avec les trois derniers candidats et donnerai ensuite mon avis. C'est le conseil d'administration qui prend la décision, et je suppose que nous serons d'accord.

Quelles qualités devra avoir la personne qui sera amenée à vous succéder?

Avant tout des qualités humaines. Les chasseurs de têtes chargés de la recherche m'ont demandé quel était le meilleur conseil que je pouvais donner à mon successeur. J'ai répondu: «Écoute les gens au sein de l'entreprise qui font, pas ceux qui parlent».

Un homme ou une femme?

Une femme serait formidable, il y en a bien trop peu dans ce secteur. Mais à la fin, c'est le ou la meilleure qui doit obtenir le poste.

Quels sont vos projets?

J'ai beaucoup d'idées et je ne veux pas encore en parler. Ce que je peux dire, c'est ce que je ne veux certainement plus: à savoir, être simplement le CEO d'une autre entreprise. Je veux être impliqué dans l'entreprise et je veux aussi que tous les collaborateurs soient impliqués. J'ai déjà fait beaucoup de choses, j'ai travaillé dans la mode, puis dans l'horlogerie ...

... et juste avant, le golf.

Oui, j'avais l'ambition de devenir le numéro un. Quand j'ai compris que cela n'arriverait jamais, j'ai laissé tomber.

«Do or do not - there is no try», peut-on lire sur la porte de votre bureau. La citation est de Yoda dans «Star Wars». Allez-vous prendre cette affiche avec vous en partant?

Bien sûr que oui. Ce proverbe est et reste ma philosophie et mon credo. Je ne fais pas les choses à moitié.

Vous n’avez pas de plan B?

Au moment où l'on ouvre la porte à un plan B, on se dit que le plan A pourrait ne pas fonctionner. Je ne dis pas qu'il ne faut pas avoir de plan B, mais qu'il ne faut pas y mettre d'efforts tant que l'on est engagé dans le plan A.

Vous êtes considéré comme l'enfant terrible de la branche. Savez-vous pourquoi? Parce que vous êtes bruyant et généralement assez franc?

C'est sans doute la raison. Rien ni personne ne peut me faire dire non quand je pense oui, et inversement. Je dis ce que je pense, je n'enjolive pas les choses. Faire des erreurs, hésiter, trébucher fait partie du succès. Même dans l'industrie du luxe, qui aime se montrer discrète, parfaite et noble à l'extérieur.

Quelles ont été vos trois plus grandes erreurs?

Il n'y a pas de plus grandes. Mais beaucoup de petites. L'une d'entre elles est sans aucun doute ma tendance à aller si vite que les gens ne suivent plus, commencent à courir et se fatiguent. A un moment donné, on a épuisé toute l'équipe derrière soi.

De quoi êtes-vous le plus fier?

De ce que j'ai construit avec les gens. Quand j'ai commencé chez Audemars Piguet il y a 26 ans, nous étions 200, quand je suis devenu CEO, 1200, maintenant nous sommes 2700. L’ambiance ici est très particulière, elle ressemble à celle du petit village gaulois d'Astérix et Obélix qui résiste à l'adversité. Cet esprit a largement contribué à ce que nous traversions par exemple très bien la crise de Covid.

Qu'en est-il du chiffre d'affaires et du bénéfice? Vous avez tout multiplié, comme on l'attendait de vous.

Depuis que j'ai repris la direction, je n'ai jamais été mis sous pression ni par la famille ni par le conseil d'administration, je n'ai jamais entendu un seul mot disant qu'on attendait de moi une croissance du chiffre d'affaires et du bénéfice de 10 à 20% par an. Ce que j'ai en revanche toujours entendu, c'est que je devais faire en sorte qu'Audemars Piguet existe encore dans 200 ans.

Il n’y avait donc aucune ambition monétaire de la part des propriétaires?

Lorsque Jasmine Audemars m'a nommé CEO à l'époque, elle m'a dit: «François, je pense que nous n'avons pas la place que nous méritons dans l'industrie.» J'ai tout de suite compris ce qu'elle voulait dire par là, et je me suis alors focalisé sur ce que je pensais faire le mieux: rassembler les gens, communiquer clairement une vision à tous et les enflammer. Si on fait cela correctement, le succès est au rendez-vous.

Que seriez-vous devenu dans une entreprise cotée en bourse?

Un lion ou un tigre. Le point de vue y est tout à fait différent, il faut livrer la marchandise au trimestre.

Qu'étiez-vous au final chez AP?

Un homme heureux.

En 2022, vous avez fêté les 50 ans de Royal Oak. Quel bilan en tirez-vous?

Il y a eu de grandes fêtes et de grandes attentes de notre côté, mais aussi de la part des clients.

Vous les avez d'ailleurs attisées.

Oui, mais nous ne nous étions jamais attendus à ce que les choses se passent comme elles se sont passées. La demande pour nos montres a été plus folle que jamais, et pas seulement pour Royal Oak, mais sur toute la ligne. Nous avons été très sollicités pour gérer les frustrations, mais nous avons aussi beaucoup appris sur nos clients.

Comme par exemple?

Par exemple, qu'ils n'ont aucune idée de la manière dont nous produisons et ne comprennent pas que nous n'augmentons pas simplement la production lorsque la demande augmente.

Comment l'avez-vous découvert?

Depuis quelque temps, j'organise des «AP Hours», où les clients peuvent me poser toutes les questions qu'ils souhaitent.

Tous?

Oui, tout le monde. Au début de chaque tour, je dis que j'ai un joker. Je ne l'ai encore jamais utilisé.

Qu'avez-vous prévu pour l’année prochaine?

Nous passerons du simple à l'extrêmement compliqué et lancerons peut-être la montre la plus compliquée jamais réalisée. 

Que pensez-vous de l'industrie horlogère suisse?

Il y a une sorte de réveil. Il y a encore quelques années, on ne parlait que de trois ou quatre marques. Les grands noms continuent de très bien fonctionner. Mais de plus en plus de marques attirent l'attention de la clientèle. Et il y a aussi de tout petits fabricants qui marchent extrêmement bien. Nous constatons en outre un intérêt nettement plus grand de la part de la jeune génération, par rapport à il y a cinq ou dix ans. Notamment d'une génération dont on disait que nous pouvions l'oublier en tant que client.

À cause des smartwatches?

Non, parce qu'ils ne voulaient plus du tout de montres. En ce qui concerne l'ensemble de l'industrie horlogère suisse, mon sentiment est que le verre est à moitié plein. Nous sommes loin d'être obsolètes.

Qu'attendez-vous de l'avenir?

Le mien: formidable. En ce qui concerne le monde, je ne suis pas très confiant pour les deux ou trois prochaines années. Mais ce qui me rassure, c'est qu'Audemars Piguet est en grande forme et prête à affronter n'importe quelle tempête.

Cette année, vous produisez 50 000 montres. Où vont-elles?

«D'après vous, combien de ces 50 000 montres vendons-nous en Chine?» C’est l’une de mes questions préférées que je lance à la ronde dans les «AP Hours». La réponse est toujours «au moins 10 000». Et elle est fausse. Nous ne vendons même pas 10 000 pièces sur notre plus grand marché, les Etats-Unis, et sur les marchés suivants comme le Japon, Hong Kong et la Suisse, nous n'en vendons que 4000 à 5000 chacun. 50 000 montres, divisées par les 250 références actuelles, cela fait en moyenne 200 unités par référence. L'une des plus importantes est la Jumbo en acier avec cadran bleu. Nous en fabriquons environ 1000 par an.

Pourquoi ne pas en faire plus et moins de modèles moins demandés?

Bien que la Royal Oak ait initié le développement des collections chez Audemars Piguet, chaque modèle n'a été produit jusqu'à présent qu'en petites quantités. La production de masse n'a jamais été une option pour notre manufacture.

Vous menez une stratégie de rareté.

Non, cela signifierait que nous maintenons volontairement la production à un niveau bas. Ce n'est pas le cas.

C’est-à-dire?

Cette année, notre capacité est limitée à 50 000 pièces, et je ne suis pas sûr que nous y parvenions. L'industrie horlogère se porte généralement très bien, ce qui fait que nos fournisseurs sont submergés de commandes de la part de nombreuses marques et cela entraîne des retards. De plus, bien que nous investissions actuellement des sommes importantes pour augmenter nos capacités de production et que nous formions en permanence de nouveaux horlogers, le nombre de nos pièces ne changera que très peu dans les années à venir.

En dix ans en tant que CEO, quelle a été votre meilleure idée?

Pour moi personnellement, c'est l'introduction des «AP Hours» pour rencontrer des clients du monde entier dans un cadre intime et échanger avec eux.

Votre leçon la plus dure?

Un jour, on est au sommet de l’Everest et on se rend compte que ce qu'on a le plus aimé, c'est le chemin pour y arriver. Toute ma vie, j'ai été très compétitif. Si on me disait que je ne pouvais pas en faire 100, j'en faisais 150. Si on me disait que c'était impossible, je mettais tout en œuvre pour prouver le contraire. Se battre, tirer, pousser… On réussit, tout le monde aime la marque, tout le monde vous aime. Mais tout en haut, on se sent seul, on est vraiment seul. Je suis curieux de voir ce qui restera quand je quitterai ce poste le 31 décembre 2023.

A quoi vous attendez-vous?

Je m'attends à ce que 95% des personnes qui m'entourent aujourd'hui disparaissent. Cet aspect du succès est un apprentissage difficile. Un jour, j'écrirai un livre et j'y consacrerai un chapitre.

Comment avez-vous changé personnellement au fil du temps?

J'ai atteint un niveau où je me sens beaucoup plus entier qu'il y a dix ans. À l'époque, je devais tout prouver à tout le monde. Aujourd'hui, grâce à mon expérience, je suis capable de saisir très rapidement ce qu'il faudrait faire pour améliorer les choses. Et je veux partager cela, soutenir les autres, les conseiller, les aider. Aujourd'hui, ce qui m'intéresse, c'est moins la compétition que le transfert de mon savoir-faire.

Vraiment?