Dans mon cas, je passe actuellement plus de temps à l'hôtel.

Quatre jours par semaine à l'extérieur et trois à la maison?

C'est à peu près ça. En tout cas, mon mari m'a fait savoir qu'il aimerait que je sois un peu plus présente à la maison. C'était il y a deux semaines. J'ai pris cela comme un avertissement officiel.

Si l'on trace une carte de votre lieu de résidence et de vos lieux de travail, on vous voit voyager dans un triangle entre Monaco, Genève et Dubaï, n'est-ce pas?

C'est en principe exact, mais ce n'est pas tout à fait complet. Ma maison et ma famille sont à Monaco. Pour mon travail, je passe beaucoup de temps dans les pays du Golfe afin de coordonner les questions stratégiques avec nos propriétaires du Moyen-Orient. Et bien sûr, je suis souvent à notre siège social à Genève. À ce triangle s'ajoutent nos 78 hôtels, où je me rends régulièrement.

L'hôtel doit-il être un «chez-soi loin de chez soi» ou, au contraire, un lieu qui se distingue clairement de son propre domicile?

Il existe différentes philosophies. À mon avis, il devrait être les deux. Premièrement, un hôtel devrait être une version améliorée de son propre foyer. Et deuxièmement, il devrait être la meilleure interprétation de la destination visitée.

En ce qui concerne les hôtels Kempinski, cela signifie donc que si vous en connaissez un, vous ne les connaissez pas tous, n'est-ce pas?

Dans ce sens, oui. Mais là encore, les opinions divergent. Pour une chaîne hôtelière très standardisée, il peut être important que les clients vivent la même expérience dans tous les établissements du groupe à travers le monde. Chez nous, c'est différent. Kempinski est une collection d'individus. Aucun de nos 78 établissements ne se ressemble.

Comment la notion de luxe a-t-elle évolué ces dernières années? Moins de marbre et de colonnes imposantes?

Cela dépend. Vous faites surtout référence au matériel, mais le logiciel, le service humain, est tout aussi important. Je travaille dans le secteur du voyage de luxe depuis plus de trente ans. Cela implique également de définir des normes de service opérationnelles pour le personnel afin que les clients vivent des expériences positives et prévisibles. En 2003, j'ai défini 1600 normes de ce type chez Silversea Cruises, dont 130 rien que pour le Galatee l'après-midi. Cette approche très axée sur les processus n'est plus en vogue. Aujourd'hui, un hôtel de luxe compte au maximum 800 à 900 normes. Cela signifie que le service est devenu plus simple. Au lieu d'un déroulement rigide, les clients souhaitent aujourd'hui plus d'humanité et de simplicité.

«Personne ne veut plus aujourd'hui d'un monde hôtelier qui ressemble à un musée.»

Et qu'en est-il des tapis épais, des rideaux monstrueux et autres attributs matériels de l'opulence?

Personne ne veut plus aujourd'hui d'un monde hôtelier qui ressemble à un musée et où tout est beige. Mais il ne faut pas trop généraliser. Le luxe est contextuel. Les exigences et les souhaits varient en fonction du type de client, de l'emplacement de l'hôtel et du motif du voyage. Si vous séjournez dans une grande ville, éventuellement dans le cadre de votre travail, vous attendez d'autres choses et d'autres services que si vous vous détendez aux Seychelles ou à Saint-Moritz. Selon les cas, un aménagement digne d'un palais peut encore faire partie de l'offre adéquate aujourd'hui. Nos clients paient 1000 euros et plus par nuit. Il s'agit donc de leur offrir une expérience parfaite.

Comment définissez-vous une «expérience parfaite»?

Chez nous, l'expérience du luxe repose sur trois piliers. Premièrement, l'hôtellerie et l'hospitalité sont une affaire de personnes. C'est toujours un métier axé sur les relations humaines. Cela signifie que nos hôtels ont besoin d'employés qui comprennent parfaitement ce que veulent les clients. Il ne s'agit pas seulement d'intérioriser des processus, nos collaborateurs doivent également faire preuve d'une certaine intelligence émotionnelle. Le deuxième pilier est l'hédonisme. Nous offrons toutes sortes de plaisirs, et la gastronomie joue un rôle important dans cet hôtel. Et troisièmement, l'innovation est importante. Elle a toujours fait partie de notre ADN. Kempinski a par exemple été le premier hôtel au monde à proposer du vin au verre dans ses restaurants, et ce dès le XIXe siècle.

Que signifie l'innovation aujourd’hui? Plus de technologie dans les chambres? Des robots pour préparer les cocktails?

Je ne crois pas vraiment aux robots, car chez nous, l'humain est au centre de tout. Mais pour le reste, nous restons très ouverts. Depuis six mois, nous menons une grande étude sur l'innovation à l'échelle de l'entreprise. Elle n'est pas encore terminée. J'ai besoin de plus de données pour savoir précisément ce qui est important pour nos clients.

Quel est l'âge moyen des clients Kempinski?

Retenez bien ceci: la moyenne ne fonctionne pas. Surtout dans une entreprise qui compte 78 hôtels aussi différents les uns des autres. Ce que je peux dire, c'est que 77% de nos hôtels sont situés dans des villes, et que les clients de ces établissements urbains sont un peu plus jeunes que ceux qui séjournent dans des hôtels de villégiature, c'est-à-dire dans des lieux de vacances et de loisirs.

Vos trois piliers du luxe correspondent-ils également aux goûts de la génération Z et des milléniaux?

Ce n'est pas la bonne question. Pour une entreprise de luxe, il est bien plus important de se concentrer sur cette question que de cibler des générations spécifiques: qui sommes-nous exactement? Que devons-nous faire pour rester pertinents au cours des cent prochaines années? Quand on sait qui on est, les clients viennent à nous. Faisons-nous quelque chose de spécial pour la génération Z? Non. La génération Z nous trouvera si nous faisons bien notre travail. Nous ne cherchons pas tant à rendre notre offre populaire auprès de tous, mais plutôt à attirer les clients. Nous préférons la stratégie «pull» à la stratégie «push». Pour être une marque, il faut savoir que l'on représente quelque chose de très précis. Et donc ne pas tout faire pour tout le monde. C'est aussi cela, le luxe.

La suite de 200 mètres carrés du «Vier Jahreszeiten Kempinski München» coûte 30 000 euros par nuit. Qui réserve une telle chambre?

Par exemple, des ministres-présidents ou d'autres chefs d'État. Lors de la conférence annuelle sur la sécurité à Munich, par exemple, nous affichons toujours complet.

Mais cela ne représente que trois jours en février. Il reste encore 362 nuits d'hôtel dans l'année.

Qui sont également bien réservées. Récemment, nous avons accueilli un couple qui se rendait dans une clinique de fertilité à Munich et qui a réservé la suite pour un mois entier.

Dépenseriez-vous autant d'argent pour un hôtel?

Non. Je ne peux pas me permettre notre suite la plus chère.

À propos d'innovation: combien de technologie faut-il dans un hôtel?

Nous sommes encore en train de le déterminer. Mais une chose est claire pour moi: l'hôtellerie a tendance à compliquer certaines applications technologiques.

Les grands voyageurs nous disent que le fonctionnement de la climatisation, de l'éclairage ou de la robinetterie de la douche peut les rendre fous. Qu'en est-il chez vous?

Je trouve agaçant que les panneaux de commande dans les chambres d'hôtel comportent trop d'interrupteurs, de boutons et de régulateurs. Un système de commande facile à comprendre devrait comporter au maximum quatre boutons. Nous pouvons encore nous améliorer dans ce domaine. Et nous inspirer du secteur des croisières.

Comment cela?

Dans le monde des croisières, nous passions généralement deux ans à concevoir un nouveau design de cabine, puis nous créions une maquette, c'est-à-dire une cabine factice ou d'essai. J'ai pris l'habitude d'y séjourner moi-même pendant sept jours. Cela me permettait de découvrir chaque détail de l'expérience avant les clients et, si nécessaire, de suggérer et d'imposer des modifications. C'est quelque chose qui n'est pas assez fait dans le monde de l'hôtellerie.

Le monde des croisières est un modèle paradisiaque: une fois que les gens sont à bord, ils ne peuvent plus partir. Du moins en haute mer. N'est-ce pas?

C'est tout à fait vrai.

Que peut apprendre l'hôtellerie de luxe du secteur des croisières?

La discipline commerciale. Une autre grande différence entre les hôtels et les croisières est que les hôtels vivent en partie d'une clientèle dite «de passage». Il s'agit de personnes qui, surtout dans les villes, passent simplement devant l'hôtel et décident d'y entrer. Ce n'est pas le cas des croisières. Il faut donc vendre toutes les cabines avant le départ. La discipline commerciale consiste par exemple à développer des stratégies pour attirer la bonne clientèle au bon prix pour chaque catégorie de chambre, afin d'atteindre un taux d'occupation aussi élevé que possible.

Le monde est en guerre, les vieilles habitudes changent, l'insécurité grandit: est-ce un terrain fertile ou hostile pour un groupe hôtelier de luxe comme Kempinski?

Nous ne publions pas de chiffres précis. Ce que je peux dire, c'est qu'actuellement, nous dépassons notre budget et sommes légèrement au-dessus de l'année dernière, tant en termes de chiffre d'affaires que de rentabilité. Il est difficile de faire des prévisions pour l'ensemble de l'année. Pour nous, l'évolution de la situation au Proche-Orient est particulièrement importante.

Kempinski a perdu plusieurs hôtels exceptionnels avant votre arrivée. Par exemple l'«Emirates Palace» à Abu Dhabi, mais aussi le «Kempinski» à Genève et «Le Mirador» sur le Mont Pèlerin dans le canton de Vaud...

Ces pertes m'attristent beaucoup. Mais il faut examiner chaque cas en détail. Par le passé, Kempinski s'est parfois engagé dans des emplacements et des projets qu'il aurait peut-être mieux fait d'éviter. Pour moi, la qualité prime sur la quantité.

Qu'est-ce que cela signifie en termes de croissance?

Nous n'allons pas réduire nos effectifs, mais nous examinons très attentivement notre croissance. J'étudie chaque nouveau projet à la loupe.

En Suisse, Kempinski possède actuellement deux hôtels, l'un à Saint-Moritz (GR), l'autre à Engelberg (OW). Quels sont vos projets dans ce domaine?

J'aimerais beaucoup avoir davantage de sites en Suisse. Par exemple, un hôtel à Genève et un à Zurich. Mais aussi des établissements qui offrent le luxe alpin. Pour l'instant, nous n'avons pas encore trouvé le bien immobilier qui nous convient. Nous continuons à chercher.

Kempinski a son siège à Genève: dans quelle mesure la Suisse fait-elle partie de l'ADN de l'entreprise?

L'entreprise est d'origine allemande et appartient aujourd'hui à des investisseurs du Moyen-Orient. Pour être honnête, la part suisse n'est pas très importante. À part nos 90 formidables employés suisses, bien sûr.

«Nous réfléchissons actuellement à l'emplacement de notre siège social à l'avenir.»

Le siège social restera-t-il en Suisse?

Nous réfléchissons actuellement à l'emplacement de notre siège social à l'avenir. Une chose est sûre: nous aurons toujours un bureau commercial en Suisse. Mais je ne pense pas que le siège social restera en Suisse. Il serait plus logique de déménager le siège social à Dubaï. Notamment parce qu'il est plus facile d'y trouver des cadres expérimentés à l'international.

Il y a beaucoup de mots à la mode dans le secteur du tourisme. Pouvons-nous vous en présenter trois?

Bien sûr, allez-y!

«Coolcation», c'est-à-dire la fuite vers le nord pour échapper aux étés chauds européens.

Nous ressentons très fortement la tendance à la «coolcation». Surtout chez nos clients du Proche et du Moyen-Orient, qui réservent depuis longtemps des séjours en Suisse et en Allemagne parce qu'ils aspirent à une fraîcheur estivale. Les Seychelles s'imposent également de plus en plus comme une destination de «coolcation» pour les clients des pays du Golfe, car il y fait relativement frais en été. Ou en tout cas pas trop chaud.

Deuxièmement: le «grandymoon», c'est-à-dire la multiplication des voyages multigénérationnels. Il s'agit de voyages où les grands-parents partent avec leurs enfants et leurs petits-enfants.

Les voyages multigénérationnels sont une tendance importante! Nous le constatons surtout dans le domaine des loisirs, souvent en lien avec des réunions familiales de plusieurs jours.

Vos hôtels de luxe sont-ils équipés pour accueillir des groupes de clients qui souhaitent des chambres à plusieurs lits et des portes communicantes?

Absolument. Pour ce type de voyages en petits groupes familiaux, nous bénéficions de notre expérience de plusieurs décennies dans l'hébergement de délégations politiques. Pour ces clients également, il est important d'être proches les uns des autres et de pouvoir entrer facilement en contact. Nous sommes donc parfaitement équipés pour les «grandymoons».

Troisièmement: le surtourisme. Récemment, le directeur d'Easyjet a présenté ce phénomène comme un battage médiatique. Le surtourisme existe-t-il?

Le surtourisme est une réalité dans certains endroits très fréquentés à certaines périodes. Mais il faut aussi voir que le tourisme est un facteur économique important qu'il ne faut pas dénigrer en soi.

Qui est responsable du surtourisme? Les compagnies aériennes low cost, le boom des croisières ou Airbnb?

Je ne souhaite pas répondre en attribuant des responsabilités. Je préfère encourager les clients à voyager davantage en basse saison afin de désengorger les périodes de forte affluence. Les hôtels peuvent également contribuer, par exemple en proposant des tarifs plus attractifs en basse saison. Il en résulte une situation gagnant-gagnant: les touristes ne subissent pas la pression due à la forte affluence et voyagent à moindre coût.

«Booking.com n'apporte pas autant à l'écosystème global qu'elle ne prélève en commissions.»

Booking.com est-il un ami, un ennemi ou un faux ami?

Je devrais sans doute donner une réponse politiquement correcte... Je dirais plutôt que c'est une plateforme dont le monde hôtelier a besoin d'une certaine manière, mais qui n'apporte pas autant à l'écosystème global qu'elle ne prélève en commissions.

Les hôtels européens ont intenté un recours collectif contre Booking.com et veulent récupérer l'argent qu'ils estiment avoir payé en trop. Kempinski se joint-il à cette action?

Non, Kempinski ne participe pas au recours collectif contre Booking.com. Nous devons certes discuter de nos divergences, mais pas en public. Et d'une manière générale, nous devrions davantage nous considérer comme faisant partie intégrante de l'industrie hôtelière.

En quoi vos études en sciences politiques et économiques vous aident-elles dans votre travail actuel?

L'économie est bien sûr essentielle: on ne peut pas être CEO sans maîtriser les finances. Une certaine compréhension de la politique aide à comprendre les particularités des différents marchés sources, leurs systèmes et leurs décideurs.

Vous parlez allemand, anglais, français, italien et espagnol. Dans quelle langue faites-vous des compliments?

Dans le monde des affaires, en anglais. Parce que tout le monde le comprend. Si je devais faire un compliment à l'un de mes trois petits-enfants, ce serait en italien.

Et dans quelle langue vous mettez-vous en colère?

Toujours en allemand.

Quand on interroge les gens sur votre style de management dans le monde des croisières, les expressions «dure à cuire» et «femme de fer, comme Margaret Thatcher» reviennent souvent. Est-ce un compliment à votre égard?

Je n'ai jamais entendu cela de manière aussi concrète. Mais oui, la comparaison avec Mme Thatcher est un beau compliment à mes yeux. Une personnalité marquante avec une stratégie. Cela me correspond bien.

Lorsque vous discutez avec les propriétaires de Kempinski au Moyen-Orient, vous évoluez dans un monde exclusivement masculin. Comment vivez-vous cela?

Il y a aussi deux femmes, mais je ne les ai malheureusement pas encore rencontrées. C'est pour moi un grand honneur d'être la première femme à occuper le poste de CEO dans toute l'histoire de Kempinski. Le président m'a appelée et m'a dit: «Vous n'êtes pas un homme, vous n'êtes pas hôtelier, vous n'êtes pas Allemand. Vous n'êtes pas le candidat type de Kempinski. Pouvons-nous quand même vous engager?»

Vous ne correspondiez absolument pas au profil. Pourquoi les cheikhs vous ont-ils engagée?

Les propriétaires savaient sans doute que la marque était prête pour une certaine évolution. J'ai un bon dialogue avec le président. Nous nous parlons chaque semaine et nous nous voyons un après-midi toutes les trois ou quatre semaines.

Si je me retrouvais soudainement avec 30 000 euros en poche, devrais-je m'offrir une nuit dans la suite de 200 mètres carrés du «Vier Jahreszeiten» à Munich ou partir en croisière?

Vous feriez mieux d'essayer cinq hôtels Kempinski différents.

Vous éludez la question.

Mais non. La croisière que je vous recommanderais vraiment ne coûte pas 30 000 euros. Un voyage en Antarctique en avion privé, ça serait parfait. Mais il faudrait alors plutôt compter 60 000 euros.

Pour deux personnes?

Non, pour une seule. Mais 70 000 euros, ce serait mieux.

>> Lire aussi: Michel Reybier, seigneur de l’hôtellerie de luxe