La performance plutôt que la culture du bien-être, telle est la nouvelle devise de l'entreprise

La parole de Philipp Navratil a du poids, beaucoup de poids même. Après sa première apparition devant les médias, à la mi-octobre, la valeur de Nestlé a gonflé en quelques heures d'exactement 17 milliards de francs. Cette augmentation record est due à l'annonce de Philipp Navratil selon laquelle il exigeait de ses 277 000 collaborateurs une plus grande volonté de performance. Il attend à l'avenir une «high-performance culture».

Le message adressé au personnel est le suivant: celui qui court sera récompensé, celui qui flâne verra des jours incertains se profiler à l'horizon. Philipp Navratil est maintenant en train d'analyser les systèmes de salaires et de bonus et de les orienter encore plus vers la performance, y compris individuelle. «Nous évaluerons nos collaborateurs sans ménagement en fonction de leurs performances», promet-il.

C'est une nouvelle tonalité dans l'empire Nestlé, où la fierté des résultats obtenus a dominé pendant des décennies et où le cours de l'action n'intéressait personne, puisqu'il était presque toujours à la hausse. Il faut maintenant passer aux choses sérieuses, car l'annonce du nouveau CEO a été immédiatement suivie d'un coup de théâtre: la suppression de 16 000 postes, dont 12 000 dans les seuls bureaux. Un événement unique dans les 159 ans d'histoire du groupe alimentaire.

La prise de position claire est bien accueillie par la plus grande entreprise suisse, par les actionnaires et les super-ambitieux, mais aussi par les patrons du pays. Enfin quelqu'un qui parle clairement, entend-on dans les entreprises, quelqu'un qui ne parle pas d'inclusion et de diversité, mais de volonté de performance, de vitesse et de chiffres. Au siège de Nestlé, où une culture du bien-être a longtemps dominé, souffle désormais un vent rude.

UBS: «La méritocratie passe avant tout»

Enfin, aura pensé secrètement Sergio Ermotti. Voilà quelqu'un qui exprime ce qu'il postule lui-même depuis longtemps. Ce printemps, le patron d'UBS a fait de la méritocratie son leitmotiv. «La méritocratie est au premier plan de nos décisions», peut-on lire dans le «Rapport de durabilité 2024» de la grande banque. Parallèlement, Sergio Ermotti a supprimé les objectifs de diversité que son prédécesseur Ralph Hamers avait cultivés avec beaucoup d'engagement. Désormais, la devise est la suivante: plus de travail, moins de woke.

La rupture avec le passé est facilement reconnaissable. Dans le rapport annuel de l'ère Hamers, le mot-clé «diversité» était mentionné 35 fois, dans le rapport annuel actuel, on ne le lit presque plus. Un changement de mentalité également en ce qui concerne les incitations salariales: sous l'ère Hamers, le fait qu'un quart du personnel en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis soit issu de «minorités ethniques» d'ici 2025 faisait partie du «core job» et était donc pertinent pour les bonus. Sous Sergio Ermotti, les minorités ethniques ne sont plus mentionnées, mais les valeurs centrales sont les résultats, la focalisation sur le client et la culture du risque. Le Global Head for Diversity, Equity and Inclusion que Ralph Hamers avait encore mis en place n'existe plus depuis longtemps.

Le changement de mentalité des groupes mondiaux a commencé il y a un an déjà, lorsque les tribunaux américains ont jugé que la promotion des minorités était discriminatoire et contraire à la loi sur l'égalité des chances, suite à quoi Meta, J. P. Morgan, Citigroup, IBM, McDonald's ou Disney ont réduit ou supprimé leurs programmes DEI. Des entreprises suisses comme Novartis ou UBS ont réagi lorsque Donald Trump a appelé à la lutte anti-woke. Ici, un site internet sur la diversité a été modifié, là un programme de soutien aux femmes entrepreneurs noires a été supprimé.

La sobriété plutôt que l'idéologie caractérise désormais la culture d'entreprise, de plus en plus en Suisse également. Avec une conjoncture qui s'assombrit et des droits de douane qui renchérissent les exportations, des questions concrètes attendent des réponses. Sommes-nous innovants, où croissons-nous, comment augmentons-nous la marge, où réduisons-nous les coûts? Et comment augmentons-nous les dividendes? Exiger des performances fait également partie de la démarche. C'est pourquoi des entreprises comme Nestlé revoient leurs objectifs de performance et récompensent davantage les efforts individuels. Timon Forrer, expert en rémunération chez Kienbaum, le confirme également: «Nous constatons une tendance au retour de la rémunération variable individuelle.»

Lorsque les entreprises se sont détournées des bonus individuels il y a quelques années, beaucoup ont augmenté la part de salaire fixe, rendant ainsi la rémunération moins flexible. Mais ceux qui doivent réduire les coûts de personnel se heurtent rapidement à des limites. De toute façon, seule une petite partie des salariés fait la différence: il s'agit de garder ces personnes performantes. Pour cela, il faut des programmes de prestations ciblés qui, selon Timon Forrer, signalent à tous: «Chez nous, les efforts sont payants.»

Partners Group: «Une culture d'entreprise entrepreneuriale»

L'engagement est demandé, dont les journées de travail à domicile sont devenues le symbole. Raiffeisen, Sulzer, Schindler ou Stadler Rail ont fait marche arrière sur cet héritage de la pandémie. UBS a interdit le home office le vendredi et le lundi. Il est bien possible que le patron de Nestlé serre lui aussi la vis et limite les 40% de temps de travail accordés aujourd'hui en home-office. Il a déjà fait savoir au siège de Vevey qu'il était prêt à sévir.

Des entreprises qui ont adopté depuis longtemps une approche plus dure montrent comment cela fonctionne. Outre UBS et Novartis, Swisscom et Sulzer en font partie. Chez le géant de l'industrie, Suzanne Thoma est en train de dessiner le plan directeur d'un programme Dynamo réussi. Sous son égide, le chiffre d'affaires et la marge ont massivement augmenté, alors que les effectifs n'ont que très peu progressé. Beaucoup s'en réjouissent, car cela booste le cours de l'action, qui a carrément doublé en trois ans.

Partners Group à Baar (ZG) fait partie de ceux qui accélèrent le rythme. La société d'investissement est fière de sa «culture d'entreprise», l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée y est un concept étranger et le travail à temps partiel une exception. Sur les 2032 collaborateurs, 34 personnes seulement travaillent à temps partiel. Cette mentalité à plein régime se reflète dans les plans de compensation des performances. 2024 a été une année particulièrement réussie: plus de bénéfices avec moins de personnel, ce qui a fait grimper la rémunération de tous, y compris celle du CEO, dont le salaire est passé de 8 à 16,9 millions: 2 millions de plus que le patron d'UBS, Sergio Ermotti.

«On a besoin de gens qui déchirent»

Ces success stories le montrent: celui qui livre est récompensé. Mais des nuages gris s'accumulent, la conjoncture faiblit. Chaque jour, des suppressions d'emplois ont lieu dans les entreprises helvétiques: Sika supprime 1500 emplois, Kühne + Nagel met également en place un programme d'économie sévère et rationalise les fonctions centrales, Migros est en pleine restructuration et chez Thermoplan, 350 des 500 employés travaillent à temps partiel en Suisse, car les droits de douane américains rendent les exportations non rentables.

Ce sont surtout les personnes à la recherche d'un emploi qui ressentent le changement de cap. Le temps de recherche s'allonge, même pour les jeunes spécialistes que l'on a récemment appâtés avec toutes sortes de goodies. Cela se ressent clairement sur le marché du travail: le nombre de postes vacants diminue, les entreprises hésitent à recruter. «Dans une phase d'incertitude, on exige une gestion intelligente des coûts», explique Stefan Michel, professeur de stratégie et de marketing à l'IMD de Lausanne. Cela fait également pression sur les bonus.

Il n'y a pas que dans l'industrie que l'on rabote, dans le secteur financier aussi: UBS, Banque Bär, SIX ou Postfinance suppriment des centaines de postes. Entre-temps, quelque 1300 banquiers sont inscrits au chômage dans le canton de Zurich. Un record.

Même dans les entreprises publiques solides, la pression augmente. «Swisscom veut délocaliser des centaines d'emplois à l'étranger», annonçait récemment Blick. La raison de la délocalisation des développeurs de logiciels: la pression des coûts. Le marketing fait également l'objet de changements: le sponsoring de la Zurich Pride a été supprimé cet été, car les ressources sont nécessaires pour d'autres projets.

Et la Poste supprime également des emplois, cette fois-ci cinquante postes informatiques, et un gel des embauches est en vigueur jusqu'en janvier 2026. «Nous nous trouvons désormais sur un marché d'employeurs, explique l'expert en rémunération Urs Klingler, le pouvoir s'est déplacé de l'employé à l'employeur.» Les entreprises continuent certes de chercher des spécialistes, mais des spécialistes qui les font progresser. «Ce qui est demandé, ce sont des gens qui déchirent.» Pas ceux qui comptabilisent déjà le trajet comme temps de travail et qui exigent du matcha latte dans l'offre de la cantine.

Cela n'est pas sans conséquences. «Depuis qu'un vent plus rude souffle à nouveau sur les capitaines d'industrie - droits de douane américains, politique monétaire restrictive, pression à l'innovation par l'IA -, on constate un net changement de cap: un recentrage sur le cœur de métier et sur la création de valeur, qui se reflète dans le bilan», explique Frank Bodin, conseiller en stratégie.

Selon lui, ce n'est pas surprenant: «Les sportifs de haut niveau et les musiciens professionnels le savent: sans concentration, pas de performance.» Ce constat s'applique également aux entreprises, selon lui. «Mais ces dernières années, la focalisation a souvent été déplacée au profit d'une politique symbolique - sur des projets internes de bien-être et des thèmes à fort impact public plutôt que sur la performance des produits et des services.»

La performance compte de plus en plus. Cela commence tout en haut, comme le sait le patron de Nestlé Navratil. Et c'est là qu'il est urgent d'agir. Car cela ne plaide pas vraiment en faveur d'un système salarial basé sur la performance lorsque, comme en 2024 chez Nestlé, le chiffre d'affaires et le bénéfice baissent, le cours de l'action s'effondre et que la masse salariale de la direction reste stable. Est-ce là la «culture de la haute performance» que Philipp Navratil appelle de ses vœux? Pas vraiment.

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Cet article est une adaptation d'une publication parue dans Handelszeitung.