Secteur après secteur, la Suisse se convertit au low cost. Cette stratégie marketing, popularisée il y a trente ans par les compagnies aériennes Ryanair puis easyJet, rend accessibles des biens et services à des consommateurs disposant d’un faible pouvoir d’achat. Mais pas seulement puisqu’elle séduit aussi une frange beaucoup plus aisée d’adeptes devenus arbitres de ce qui a le mérite ou non d’être payé cher. Après l’aérien, l’automobile, la distribution alimentaire, la téléphonie mobile, l’hôtellerie, la banque de détail, existe-t-il encore un bastion de l’économie qui ne succombe pas aux sirènes du bas coût? Et quels sont les dessous de cette stratégie?
Le luxe fait de la résistance
Le low cost souffre d’abord d’un problème de définition et son application dépend sur- tout de la clientèle ciblée et de l’industrie. En règle générale, ce modèle consiste à proposer au consommateur un produit simplifié à l’extrême, qui se concentre sur l’essentiel, ce qui permet en retour d’offrir des prix bas sans, en principe, sacrifier la qualité. Reste que la notion d’essentiel varie d’une entreprise à l’autre. Certaines vont tout miser sur le prix. D’autres sur la qualité des produits, le service, le choix ou l’attente. Il existe donc autant de stratégies à bas coût que de plans marketing. De là à s’appliquer à tous les secteurs de l’économie?
«Non, répond Thomas Straub, professeur et vice-doyen de la faculté Geneva School of Economics and Management (GSEM) de l’Université de Genève. La recette du low cost ne fonctionne que sur les marchés des produits et des services de consommation courante où le consommateur ne regarde plus que la fonctionnalité. C’est pour cette raison que des secteurs comme le luxe ou l’éducation résistent encore, quoiqu’il soit désormais possible de suivre une prestigieuse formation universitaire en ligne à moindre coût.» Pour une entreprise ou une marque, une stratégie low cost réussie revient en d’autres termes à faire un choix extrême en valorisant un seul ou plusieurs aspects bien spécifiques de son produit ou de son service, en rationalisant les autres pour ne pas réduire sa marge et, in fine, de pouvoir baisser les coûts et le prix.
Il s’agit par exemple de l’opérateur de téléphonie mobile qui propose un forfait basique. C’est aussi le restaurant qui réduira sa carte à un, voire deux plats. «Le restaurateur n’achètera pas sa nourriture moins chère. Celle-ci ne baisse pas non plus nécessairement en qualité, précise Thomas Straub. En misant sur un seul plat, il économise sur l’achat d’autres matières premières, mais aussi sur le personnel, les déchets potentiels et la logistique du restaurant. Tous ces éléments lui permettent de baisser le prix de son plat. Que l’on axe sur le prix, le choix, la qualité ou le service, la grande difficulté reste de savoir ce qu’il faut valoriser pour le client.»
Le professeur en management insiste: «Le low cost ne veut pas nécessairement dire bas de gamme. Si Aldi et Lidl sont capables de casser les prix par rapport à Migros et Coop, c’est parce qu’ils ont un système logistique plus efficient que les autres. Ils sont placés en périphérie sur des axes stratégiques faciles d’accès aux camions. Quant aux clients, ils sont généralement obligés de venir en voiture et font donc de plus gros achats. Les produits ne sont pas en abondance et il n’y a pas de marques par exemple chez Aldi. Tout cela permet de baisser les prix. Le low cost, c’est donc la réduction de la complexité d’une prestation», souligne Thomas Straub.
L’ère des stratégies hybrides
Mais pour Thomas Straub, le low cost est de l’histoire ancienne. Il préfère parler aujourd’hui de la recherche raisonnée du meilleur rapport coût-efficacité et des «stratégies hybrides». Un avis partagé par Markus Christen, professeur en management à HEC Lausanne. Ce dernier cite en exemple la stratégie poursuivie depuis des décennies par la compagnie à bas coût easyJet. «A l’époque, les vols court-courriers à travers l’Europe n’étaient pas rentables pour une compagnie aérienne. EasyJet a complètement repensé ce modèle d’affaires en utilisant les avions le maximum possible. Aujourd’hui, les appareils de la compagnie ne restent pas plus de 40 minutes au sol entre deux vols. Cela permet entre autres à easyJet de baisser les prix des billets sans rogner sur la qualité.»
A l’instar d’easyJet, les entreprises – et in fine le consommateur – auraient tout à gagner en optimisant la rentabilité de leurs produits et services. La coopérative suisse d’autopartage Mobility l’a bien compris. «Les voitures privées sont utilisées entre 5% et 10% du temps, observe Markus Christen. Cela n’a pas de sens d’acheter un véhicule à près de 20 000 francs et de s’en passer 90% du temps. C’est pareil avec Airbnb. Pourquoi ne pas rentabiliser un logement sous-occupé?» L’avenir est donc au low lost, mais avec un modèle qui a évolué. Les experts préférant aujourd’hui parler de stratégies hybrides à bas coût.
Le low cost hybride? C’est en résumé ce que fait désormais l’ensemble des acteurs du marché en proposant une offre de base ultra-concurrentielle et une multitude d’options payantes. Encore une fois, easyJet a ouvert le bal: bagages, repas, réduction du temps d’attente... la compagnie britannique offre toute une palette de choix, à condition de payer. D’autres industries, comme l’automobile, le prêt-à-porter et l’hôtellerie (exemple: le Lausanne Palace et LHotel, son enseigne meilleur marché) ont succombé à cette hybridation en déclinant leur marque sous diverses gammes de produits sans la diluer. C’est le cas de Renault et sa marque meilleur marché Dacia. C’est aussi la stratégie du groupe suédois H&M et ses déclinaisons Cos, Monki et Weekday, ainsi que & Other Stories (haut de gamme).
Les dentistes cassent les prix
Selon Markus Christen et Thomas Straub, aucun secteur économique n’est à l’abri de cette hybridation. D’autant qu’avec le numérique, il est désormais très facile d’offrir un service et un produit meilleur marché en faisant fi des intermédiaires et du personnel. Les deux professeurs citent Swissquote et sa plateforme en ligne de services financiers. Mais aussi les cabinets d’avocats qui offrent toute une palette de services juridiques en ligne. L’immobilier et ses maisons préfabriquées construites en moins d’un mois. Le prochain bastion à succomber au low cost hybride est l’industrie de la santé.
Au tournant des années 2010, les dentistes ont été les premiers à diversifier leurs offres. A l’exemple de la Clinique dentaire du Chablais considérée comme la pionnière des soins dentaires à prix cassés en Suisse romande. Son concept? Proposer deux gammes de prix. D’une part, des prothèses et des implants réalisés par un laboratoire en Suisse, de l’autre, des produits similaires qui ont été fabriqués en Chine ou en Corée du Sud. La différence de coût est notable pour le patient: 500 francs pour une couronne helvétique, 149 francs pour sa jumelle asiatique. Les honoraires ne varient pas en fonction du choix du patient.
Un premier pas vers une généralisation de ces prestations aux autres secteurs de la santé? Le professeur en management international à l’Université de Genève Thomas Straub en est persuadé. «Il existe déjà des cliniques qui se concentrent sur un type de prestation. Je ne serais pas étonné que le patient puisse choisir ses soins à la carte. Peut-être verrons-nous le boom des consultations chez des généralistes au détriment des spécialistes. Ou alors la croissance de groupes pharmaceutiques comme l’israélien Teva, spécialisé dans les génériques. C’est une éventualité, même si la santé reste une industrie qui vise la différenciation et dans laquelle un prix bas est encore considéré comme négatif.» Jusqu’à quand?
