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Fondée en 1942 par son grand père (ici Bernard Rüeger), la société fabrique des instruments de mesure de température.  © Stéphanie Liphardt

"Il a fallu recadrer les avocats américains"

La société vaudoise Rüeger passe en mains américaines. Son président, Bernard Rüeger, nous raconte comment les négociations ont été menées.

L'annonce a créé la surprise à Crissier. Le groupe Rüeger est rachetée par l’américain Ashcroft. Bernard Rüeger, président du groupe, et son frère Jean-Marc, directeur exécutif, ont pris cette décision afin de pérenniser la société familiale fondée en 1942; la priorité étant de conserver le nom et les 200 emplois. Mais les négociations, qui ont duré 14 mois, furent ardues, nous a confié Bernard Rüeger, qui revient sur toutes les étapes de ce processus intense.

La vente de votre groupe est sous toit, mais vous semblez avoir encore l'esprit plongé dans cette transmission. Que s'est-il passé?

Je tiens tout d'abord à rappeler que cette transmission est une étape de vie naturelle pour notre entreprise, qui a été fondée par mon grand-père en 1942, puis consolidée par mon père. Mon frère et moi-même avons ensuite développé les marchés asiatiques et européens notamment, et aujourd'hui, nous avons atteint une taille critique avec 200 collaborateurs. Pour poursuivre sa croissance, Rüeger se devait de rejoindre un leader mondial

La transmission familiale n'aurait-elle pas été une option?

Nous avons longuement réfléchi et l'option familiale a été écartée. Devenir entrepreneur ne s'improvise pas et les enfants n'étaient pas intéressés. Nous avons alors décidé de chercher notre partenaire, de choisir et de ne pas être choisi.

Comment procéder dans ce cas?

Nous avons cherché de l'aide extérieure et l'avons trouvée avec UBS ainsi qu'avec le cabinet d'avocats Lenz & Staehelin. L'expérience de la banque et de nos avocats a été primordiale. Seuls, nous n'aurions pas réussi. Avec l'expertise de ces deux partenaires, on gagne ou on perd ensemble. Nous avons rapidement sélectionné trois candidats industriels potentiels, dont deux suisses.

Et c'est un groupe américain qui l'a remporté. Pourquoi?

Notre priorité était de garder notre nom et les emplois (200 postes, en Hollande, Allemagne, Malaisie et Chine, dont environ 60 à Crissier, ndlr). Ashcroft était idéale aussi en termes de synergie et de répartition géographique.

Combien coûte une telle opération?

Pour la banque, il y a un fixe et une prime au succès. Le fait qu’UBS soit essentiellement rémunérée à la réussite de l’opération nous a permis d'aligner complètement nos intérêts. Le team Fusions & Acquisitions (M&A) de la banque avait ainsi une véritable motivation pour mener à bien toutes les phases du projet. Pour le cabinet d’avocats, il y avait une rétribution selon un tarif horaire fixé par contrat. En cas d'échec, UBS n’aurait touché que le fixe et les avocats auraient perçu leurs honoraires selon le temps consacré.

Les transactions semblent avoir été épuisantes. Parlez-nous de ces 14 mois.

Cela pourrait être simple, mais tout était rendu compliqué. Les requêtes des avocats américains ont joué un rôle central. Le travail demandé aux entrepreneurs est très astreignant en termes administratifs et de documentation. C'était plus complexe que je ne le pensais. Les derniers mois, cela représentait un job à plein temps pour nous. Tout est négocié sans cesse entre les avocats! A tel point qu’à moment donné, j'ai dû appeler les dirigeants du repreneur pour demander que l'on se recentre sur les éléments importants du deal et recadrer les avocats américains sur les priorités entrepreneuriales!

Et le prix? Est-il aussi l'objet d'intenses négociations?

Oui, évidemment, il faut rester ferme. Le prix dépend d'une multitude de critères, il faut comprendre ce que veut le partenaire et être créatif pour finalement trouver un accord win-win.

On comprend que vous avez vécu une période "rock’n’roll". La société est vendue mais vous restez encore quelques mois (pour accompagner la transition, ndlr). Que se passe-t-il aujourd'hui?

Les repreneurs sont déjà là, à Crissier. Je dois reconnaître que je suis impressionné par leur méthode. Ils font tout analyser par leurs responsables d'activité qui se succèdent et qui restent en moyenne une semaine chacun. Ils sont véritablement en ligne directe avec les cadres d'ici. Le processus pour trouver un nouveau CEO est tout aussi pointu: ils veulent prendre le temps de comprendre notre entreprise avant de le trouver. C'est très rassurant.