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La culture du design n’a jamais été aussi présente. Multinationales, PME, start-up, mais aussi ONG et écoles font appel à cette méthode. © istockphoto

Le «design thinking», une boîte à outils pour les PME

Ce concept né dans la Silicon Valley améliore les processus de l’entreprise en encourageant l’innovation. Explications du chercheur Stéphane Vial.

Les patrons de PME savent généralement que le design ne se limite pas à la décoration d’intérieur et à la création de logos. Mais ils ignorent sans doute à quel point cette discipline peut leur venir en aide dans la gestion de projets et la mise en œuvre de l’innovation. Depuis le recrutement jusqu’au contrôle de qualité, tous les processus de l’entreprise peuvent bénéficier de l’apport du design thinking. Cette méthodologie, issue de la culture du projet en design, a été formalisée il y a un peu plus de dix ans dans la Silicon Valley autour de l’Université Stanford et de l’agence Ideo. Elle fournit une boîte à outils conceptuelle permettant notamment de générer des idées et d’améliorer l’expérience utilisateur d’un produit ou d’un service. Elle est aujourd’hui enseignée dans des écoles de gestion ou d’ingénierie et fait l’objet de recherches académiques.

«Le design n’est pas une méthode de mise en forme: c’est un mode de pensée plus complexe, qui permet de s’attaquer à une variété de problèmes très divers, résume Stéphane Vial, maître de conférences à l’Université de Nîmes. Au-delà des polémiques, l’expression design thinking a beaucoup de vertus car elle permet de porter la culture du design à l’extérieur de son champ traditionnel.» Docteur en philosophie, Stéphane Vial dirige des recherches dans les domaines du design et du numérique, auxquels il a consacré plusieurs ouvrages. Son livre de vulgarisation Le design* vient de faire l’objet d’une réédition. Interview.

Comment décrivez-vous la méthodologie du «design thinking»?

On peut la résumer en utilisant la théorie des trois boucles, qui avait été présentée par Tim Brown, le patron de l’agence Ideo, dans un article publié en 2008 par la Harvard Business Review. Il y a d’abord la boucle de l’inspiration, qui cherche à comprendre les besoins à la fois physiques, intellectuels et émotionnels des utilisateurs, dans une approche presque ethnographique. Ensuite, la boucle de l’idéation permet de générer de nouvelles idées en fabriquant de manière itérative un grand nombre de prototypes immédiatement testables. Et enfin la boucle de l’implémentation, qui inclut le déploiement de l’action. On parle de boucles pour insister sur le fait qu’il ne s’agit pas d’un processus linéaire.

A qui cette méthodologie s’adresse-t-elle?

Elle peut être appliquée à un très grand nombre de secteurs. Les multinationales, les PME et les start-up peuvent l’utiliser, mais aussi les organisations humanitaires ou encore les enseignants, avec des méthodes d’atelier permettant de repenser l’approche pédagogique. Elle se décline dans le design de service, le design social, le design d’inter­actions… Le design thinking est la forme de design qui, actuellement, fait le plus parler d’elle. En résumé, ses principes peuvent être appliqués à l’ensemble des organisations humaines. Il faut pour cela identifier le problème à régler et les acteurs concernés, et ensuite définir un protocole d’actions.

Comment s’y prendre, concrètement?

L’approche du design thinking peut être déployée avec toutes sortes d’outils, comme par exemple les customer journey maps, ces cartes qui permettent de dessiner les parcours d’usagers (lire encadré). Il y a aussi les persona, des profils types d’utilisateurs qui peuvent être basés sur de vraies personnes, par exemple via des entretiens (on parle alors de recherches primaires) ou alors sur des statistiques et des données collectées (recherches secondaires).

Stéphane Vial, maître de conférences à l’Université de Nîmes. © DR

On trouve aussi le fameux diagramme d’affinités, qui consiste à placer des idées sur des post-it colorés puis à les rassembler. Ou encore les arborescences, les moodboards, les mind maps. Sans oublier les jeux de rôles et aussi les mockups, qui présentent sur papier les contenus d’une page web… Plusieurs sites expliquent comment utiliser ces outils, notamment Servicedesigntools.org.

A première vue, ces outils paraissent simples…

Toutes ces techniques sont low-tech. On utilise des objets sans grande valeur: du papier, du carton ou encore des briques en plastique avec le Lego Serious Play, un produit pour professionnels développé par la célèbre marque de jouets et qui permet de créer des prototypes en imaginant des scènes d’usage avec de petits personnages. Tous ces outils ont l’avantage d’être rapides et peu coûteux. Mais il ne faudrait pas en conclure qu’en les mettant en œuvre, les entreprises peuvent se passer de designers professionnels.

Les designers craignent-ils que le succès du «design thinking» les mette au chômage?

Certains professionnels et enseignants ont l’impression qu’on assiste à un affaiblissement de l’expertise de designer. Ils ont peut-être une inquiétude par rapport à leur métier mais elle n’est pas fondée. Personne ne prétend qu’il suffirait de mettre en place quelques processus créatifs pour faire du design. La panoplie d’outils dont nous venons de parler n’est que la partie visible du design thinking, celle du processus. Elle ne doit pas faire oublier les trois autres composantes que sont l’objet traité, le contexte et surtout l’acteur, selon la définition donnée en 2008 par le chercheur hollandais Kees Dorst.

L’acteur du design est-il un designer, une équipe, une agence? S’agit-il de non-professionnels encadrés par un designer facilitateur, ce qui débouche alors sur du codesign? L’acteur qui fait (ou qui dirige) le design est fondamental. Et les designers devraient se réjouir de voir que leur méthodologie se répand aujourd’hui dans tous les domaines de la vie sociale. Le design thinking est enseigné dans les écoles d’ingénieurs et les écoles de commerce. Il commence aussi à être utilisé dans les administrations. En France, l’association La 27e Région vise ainsi à transformer les politiques publiques en incluant l’usager dans la conception des projets.

Le «design thinking» accorde beaucoup d’importance au prototypage rapide, tout comme le mouvement des «makers», avec leurs «fab-labs» et leurs imprimantes 3D. Y a-t-il un lien entre ces phénomènes?

Je vois surtout un parallèle entre le design thinking et les méthodes agiles qui ont été popularisées au début des années 2000 pour proposer une nouvelle manière d’écrire du code informatique et de développer des programmes. Le principe est de lancer des versions aussi vite que possible, de les tester et de les faire évoluer en même temps qu’on les conçoit. Il y a cette même idée d’agilité dans le design thinking, dans le sens où la recherche utilisateur est immédiatement suivie de prototypage. On peut également retrouver l’esprit du design thinking dans la méthodologie du lean start-up, avec son principe d’itération sur le produit minimal viable pour qu’il devienne petit à petit maximal.

De manière générale, on peut dire que de nombreuses approches de design thinking se retrouvent aujourd’hui dans l’innovation des start-up et dans l’entrepreneuriat. Mais aussi de plus en plus dans tous les domaines de la vie sociale. La culture du design n’a jamais été aussi présente et je trouve cela réjouissant. 

*«Le design», de Stéphane Vial. Préface d’Alain Findeli. Collection Que sais-je?, PUF, 2017


«Nous utilisons ces outils systématiquement»

«Dans notre entreprise, le design thinking n’est pas une approche parmi d’autres: nous utilisons ces outils systématiquement, explique Darja Gartner, senior designer chez Liip à Lausanne. L’entreprise, qui est aussi basée à Fribourg, Zurich, Saint-Gall et Berne, occupe plus de 150 personnes et développe des solutions open source pour le compte de clients comme Migros ou Raiffeisen. «Par exemple, à chaque nouveau mandat, nous organisons une journée avec le client pour évaluer si sa demande a été formulée de manière pertinente. Et très souvent, nous nous apercevons qu’elle est en décalage avec la vraie problématique. Nous définissons alors le design challenge aussi précisément que possible. Souvent, nous demandons à nos clients de suivre cette même procédure avec leurs propres clients et ils sont surpris de voir à quel point ces derniers sont intéressés!»

«Récemment, nous avons organisé un samedi de design thinking pour un site d’e-commerce. Nous avons formé quatre groupes de cinq personnes pour faire de l’idéation. Chaque groupe devait générer une centaine d’idées en 15 minutes.

Même les idées les plus folles étaient les bienvenues. Après les avoir regroupées et obtenu le retour des autres groupes, nous avons demandé aux participants de réaliser des prototypes des meilleures idées. Ils ont développé des narrations très personnalisées, cela a créé une dynamique fantastique.»


«Cela crée des moments très ludiques et inspirants»

Studio Banana, à Lausanne, compte parmi ses clients Nestlé ou DuPont. © DR

«Nous nous sommes inspirés du design thinking pour créer notre propre boîte à outils, raconte Key Kawamura, cofondateur de Studio Banana à Lausanne, qui compte des groupes comme Nestlé ou DuPont parmi ses clients. Il s’agit d’une série très riche d’exercices qui incluent des jeux de rôles, des personas, des parcours utilisateurs… Mais à eux seuls, ces outils ne suffisent pas. L’ambiance et l’environnement physique ont une grande influence sur la qualité du résultat. L’art de la facilitation également.»

«Souvent, nous organisons des sprints d’idéation que nous appelons ideas party auquels participent nos clients, les utilisateurs, quelques experts externes et bien sûr notre équipe. Ce sont des moments très ludiques et inspirants pour chacun. Par exemple, nous avons participé à la création d’un nouvel environnement de travail pour la Fondation pour les terrains industriels (FTI) de Genève. Nous avons utilisé notre méthode, proche du design thinking, qui nous a permis d’accélérer le processus de création et de «transformer les collaborateurs» de la FTI en acteurs du projet. Le retour d’expérience a été hyper positif.»


Six outils de «design thinking»

  • Diagramme d’affinités Après avoir été informés du but de la réunion, les participants discutent et résument leurs idées sur des billets post-it colorés (une idée par billet). Affichés et regroupés par thèmes, ces billets pourront faire émerger des solutions. Concept développé dans les années 1960 par l’anthropologue Jiro Kawakita.
  • Jeu de rôle Les participants se mettent dans la peau des utilisateurs d’un nouveau service et jouent la scène, comme dans une situation réelle. Répété plusieurs fois par des personnes différentes, le jeu de rôle permet d’anticiper différentes expériences et d’affiner le projet.
  • Persona C’est un utilisateur fictif, basé sur une personne réelle ou des statistiques. Décrire un persona avec précision est plus efficace que de penser à un utilisateur anonyme et abstrait. Ce concept a été popularisé par le développeur américain Alan Cooper.
  • Mind map La représentation visuelle de la pensée remonte à Aristote. Relier des mots sur une feuille permet de mettre en lumière les liens qui existent entre différentes idées. Utile pour décrire le problème à résoudre.
  • Moodboard La planche de tendance (moodboard) est un collage d’images et de mots qui permet d’exprimer une atmosphère générale. Après avoir été validé, le mood­board peut être partagé et servir de référence visuelle tout au long d’un projet.
  • Parcours d’usager Le parcours d’usager (customer journey map) est un schéma présentant les différentes étapes et interactions qui interviennent dans l’utilisation d’un service. Chaque étape permet de décrire les échanges concrets et les réactions intimes (émotions, interrogations) de l’usager. Le temps qui s’écoule entre chaque étape peut être précisé, de même que les moments les plus importants.