Emmanuelle Ossola en est convaincue: tout le monde peut vendre, et tout le monde devrait vendre. «L’ensemble du personnel d’une entreprise, aussi bien les techniciens que le personnel d’accueil, est concerné par les techniques de vente. Pour une PME, développer les compétences commerciales auprès de ses employés représente une force énorme.» Libraire de formation, la Neuchâteloise bénéficie d’une expérience de plus de vingt-cinq ans dans la vente: de la boutique de bijoux et de montres de luxe chez Chimento, à Genève, à des postes de responsable commerciale pour des multinationales comme Lyreco.

Intéressée par le fonctionnement des relations humaines, elle se penche ensuite sur le développement personnel et étend ses compétences. Aujourd’hui, Emmanuelle Ossola anime des séminaires de formation où elle partage son savoir-faire et transmet de manière ludique les techniques de vente les plus efficaces.

Vous vous décrivez comme une «créatrice de lien»; en quoi cela consiste-t-il et qu’est-ce qui vous a amenée sur cette voie?

Emmanuelle Ossola: L’idée de développer un projet autour de la création de lien m’est d’abord venue par la notion de travail en réseau. Lors de mes expériences professionnelles, j’ai réalisé qu’à chaque séance je pouvais faire le lien entre des personnes présentes et des connaissances communes. A cela s’ajoutent les compétences que j’ai acquises par mes différents postes dans le domaine de la vente. Etre créatrice de lien, c’est mélanger et mettre à profit ces deux notions.

En Suisse, l’entrepreneur n’est pas toujours prêt à investir pour bénéficier d’une mise en relation qualifiée, alors que cela pourrait grandement lui servir! Les indépendants, par exemple, se trouvent parfois mal à l’aise lorsqu’il s’agit de se mettre en avant pour vendre leurs produits ou leurs services. Mon travail se rapproche de l’idée qu’il vaut mieux apprendre aux gens à pêcher plutôt que de pêcher pour eux.

Quels conseils donneriez-vous à des PME ou à des indépendants qui souhaiteraient étendre leurs compétences commerciales?

Je leur demanderais d’abord s’ils ont conscience de l’impact qu’ils ont auprès de chaque personne avec laquelle ils ont une interaction. Cela se passe dans les relations aux clients comme au sein d’une équipe. Par des touches minimes, chacun peut s’améliorer, que l’on soit employé ou responsable manager. Finalement, le vendeur n’est pas toujours celui qui voit le plus souvent le client final. Un technicien ou un livreur vient prolonger le travail du commercial et c’est lui qui matérialise le lien entre une entreprise et son client. Il peut faire échouer une vente. Mais si la communication passe bien, c’est un soutien et une véritable ressource. Etant à l’écoute et sur le terrain, il constitue un précieux relais d’information.

J’observe souvent la tendance qu’ont des employés à projeter leurs attentes sur un acheteur. Or nous ne fonctionnons pas tous de la même façon. Récemment, j’ai formé deux personnes s’occupant du pricing dans une entreprise de bâtiment. La question portait sur les priorités d’un client. Fallait-il privilégier une qualité, un délai ou un prix? C’est un arbitrage qu’il faut soumettre au demandeur. Y répondre soi-même, c’est préjuger de ses besoins et prendre le risque d’une mésentente.

Sensibiliser son personnel aux techniques de vente, lui donner les outils nécessaires pour être à l’écoute, c’est ainsi mettre toutes les chances de son côté. Cela a aussi une logique économique: trouver un nouveau client coûte beaucoup plus cher que d’entretenir ceux que l’on a déjà.

Former son personnel aux techniques de vente nécessite des outils. Est-ce qu’une entreprise est toujours bien équipée pour cela?

Ce que je constate souvent, au sein des PME ou chez des indépendants, c’est qu’il y a peu d’éléments qui permettent d’évaluer les aspects relationnels. Le nombre de visites, de coups de téléphone ou d’offres faites est pourtant un indicateur important. Ils peuvent structurer un développement commercial. On peut les mettre en corrélation avec une baisse de chiffre d’affaires ou de motivation, par exemple. Ces indicateurs sont des outils sans lesquels il est difficile de poser un bon diagnostic, et donc de projeter une amélioration.

Dans votre formation, vous associez le processus de vente à un jeu. Pourquoi?

Le terme de jeu a un côté ludique et est vu de manière généralement positive, contrairement à celui de vente. Cette approche permet de se concentrer sur la relation à l’autre et amène également à ne pas se crisper sur l’objectif de résultat. Les règles du jeu portent sur la façon d’entrer en matière avec un prospect, les mots qu’il nous faut utiliser ou non; ce sont des choses simples mais essentielles. Prenons l’exemple d’un client qui aborderait la question du prix d’un service ou d’un produit. Il ne faut pas l’interpréter systématiquement comme une demande de négociation. Le plus souvent, il s’agit une observation que le client se fait à voix haute et qui ne sollicite pas d’argumentation de la part du commercial. En revanche, si la question revient sur le tapis au cours d’échanges, alors le prix demande à être discuté.

Pour entrer pleinement dans ce «jeu», il faut savoir qui l’on veut toucher, quel est notre client idéal et comment faire pour l’atteindre. Les participants s’approprient ces règles par des essais, des erreurs, avant qu’elles ne deviennent des réflexes. C’est une touche de savoir supplémentaire. Le rôle du commercial est souvent de lancer le jeu, de susciter l’intérêt et de se démarquer du colporteur qui vient déballer son catalogue. Le piège dans lequel tombent parfois les débutants, c’est de prendre trop de place, par crispation. Il faut savoir engager une discussion et laisser parler le partenaire, l’amener sur le terrain de ses besoins et s’y adapter. On peut y parvenir en choisissant sa façon d’être, son énergie plutôt qu’en subissant la situation, qui devient alors inconfortable.

Vos conseils visent-ils le personnel commercial en particulier?

Pas exclusivement. C’est un défi supplémentaire d’approcher des gens qui ne sont pas forcément spécialisés dans la vente, ou qui y sont de prime abord réticents. Dans de grandes structures, peu importe votre place, vous êtes l’image de l’entreprise et vous avez de fait un potentiel de vente. Avec des valeurs à transmettre, une vision clairement exposée, tout employé peut avoir un impact commercial.

Je pense qu’il est plus utile de se demander quels sont ces talents et comment nous pouvons les utiliser de manière modulable que de compartimenter de façon étanche le marketing, la comptabilité et la vente. Cela n’équivaut pas à diversifier un cahier des charges, mais à décloisonner et à partager des facilités au sein de l’entreprise, parfois en secouant sa structure. Evidemment, l’idéal serait de pouvoir former la direction, puis de descendre dans la pyramide.