C’est une rencontre improbable. Isabelle Chappuis, économiste et alors directrice de la formation continue de la Faculté des hautes études commerciales (HEC) de l’Université de Lausanne, avait peu de chances de croiser la route de Gabriele Rizzo, astrophysicien romain et ex-conseiller du ministre de la Défense italien. En 2019 pourtant, ils mettent en commun leurs compétences et décident de créer le Swiss Center for Positive Futures. Ce centre de recherche et de design vise à décrire notre futur environnement de travail et à identifier l’émergence de nouveaux métiers et l’évolution des fonctions dans les décennies à venir pour s’y préparer dès maintenant.

La création d’un centre pour des futurs positifs au sein de HEC Lausanne, c’est le constat qu’il y a un problème? Et pourquoi le monde du travail est-il en première ligne de vos réflexions?

Isabelle Chappuis: Nous sommes partis du constat que quelque chose n’allait plus, notamment entre les compétences actuellement disponibles sur le marché du travail et les futurs besoins des entreprises. En 2018, je me suis posé une question toute simple: les individus seront-ils toujours utiles et pertinents dans le monde du travail de demain si nous continuons à les former comme nous les formons? N’allons-nous pas au-devant d’une réelle obsolescence humaine? De cette question est née la volonté – avec le décanat de HEC Lausanne – de créer une entité capable d’identifier quels pourraient être les visages du monde du travail du futur, comment celui-ci pourrait évoluer et comment nous pourrions adapter nos programmes d’éducation aux enjeux à venir.

De vos premiers travaux est née une bible de plus de 200 pages, intitulée «HR Futures 2030: A Design for Future-Ready Human Resources», dans laquelle vous proposez, notamment, 22 nouvelles disciplines RH à développer dès aujourd’hui. Quel a été le point de départ de ce livre?

Gabriele Rizzo: En 2019, il nous est apparu clair que la convergence des technologies et l’accélération de leur développement allaient entraîner une profonde métamorphose du monde du travail. La crise du covid que nous vivons n’est qu’un tour de chauffe pour les disruptions à venir. Ces incertitudes créent des sentiments d’instabilité et d’insécurité tant pour les employeurs que pour les employés. Ces changements vont s’intensifier à l’avenir. Le monde du travail va changer, s’adapter, se transformer parfois de façon progressive, parfois de façon radicale; les CEO et responsables RH vont devoir diriger et gérer ces changements. Notre livre entend répondre à la question suivante: comment pouvons-nous intégrer ces futurs bouleversements dans notre réflexion stratégique RH le plus tôt possible et en retirer des opportunités? Pour cela, nous devons comprendre les disruptions futures et distiller les actions à envisager aujourd’hui pour conserver, ou créer, un avantage concurrentiel. Cela s’appelle la prospective.

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Mais toutes les entreprises aujourd’hui font de l’analyse prospective et stratégique. En quoi allez-vous plus loin?

G. R.: Ce que nous faisons est différent. L’analyse stratégique ou compétitive étudie l’environnement actuel et prédit les évolutions dans ce que les entreprises appellent l’horizon stratégique, mais qui en fait représente le court terme de la prospective, à savoir environ cinq ans. Nous étudions un horizon temporel complémentaire et regardons les futurs à des horizons de dix à vingt ans, voire cinquante à cent ans. Une réflexion stratégique qui est conçue pour ouvrir un éventail élargi des perceptions des options disponibles de sorte que l’élaboration de la stratégie d’entreprise puisse être plus pertinente.

Voilà pour la théorie, mais pouvez-vous nous donner des exemples concrets de ces changements?

I. C.: Nous en avons listé 22. Parmi eux va se poser la question de la rémunération des employés. Le modèle «études-travail-retraite» que nous connaissons depuis des années touche à sa fin. Aujourd’hui, les trajectoires de vie et les parcours professionnels ne sont plus aussi linéaires. Nos systèmes de rémunération doivent donc s’adapter à des réalités personnelles et professionnelles changeantes. Il s’agit ainsi de créer un système de rémunération à géométrie variable – voire personnalisé – qui assure l’égalité salariale entre les sexes au sein de l’organisation et la cohérence avec le positionnement sur le marché. Cela signifie que les RH devront mieux comprendre la vie et les besoins des employés.

L’autre changement à venir est l’émancipation de la marque employés et son adaptation aux diverses réalités virtuelles que nous connaissons déjà aujourd’hui. Je m’explique. Dans un monde où les gens font confiance aux pairs plutôt qu’aux institutions, où les frontières entre vie privée et vie professionnelle sont floues et où les individus jonglent entre plusieurs emplois, la marque employés influence et façonne le comportement des collaboratrices et des collaborateurs d’une organisation afin qu’ils projettent l’identité de la marque dans leurs activités quotidiennes, que cela soit au travail ou sur les réseaux sociaux.

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En dépit de la robotisation du monde du travail et de la disparition de plusieurs métiers, vos réflexions soutiennent que nous aurons tous un rôle à jouer à l’avenir. Lequel?

I. C.: Les bouleversements en cours et à venir exigeront de lancer des initiatives massives de réorientation professionnelle. Nous savons que des métiers vont disparaître, mais comment pouvons-nous réorienter les individus non plus sur la base de leur CV, mais sur celle de leurs compétences? Un comptable, par exemple, n’est pas uniquement capable de faire de la comptabilité. Un très grand nombre de ses compétences, acquises au cours de sa vie professionnelle, pourront être exploitées dans une autre fonction.

Pour l’attester, nous avons développé avec l’EPFL un algorithme de réorientation professionnelle prenant en compte les capacités croissantes des machines. Les résultats ont démontré, notamment, que dans deux tiers des cas chaque personne pouvait trouver de grandes opportunités de carrière en dehors de son secteur d’activité actuel. Donc, oui, dans le futur, nous allons et pourrons continuer à jouer un rôle dans le monde du travail. Mais comme celui-ci évolue très vite, il faut prendre conscience dès aujourd’hui que nous serons perpétuellement dans des cycles de réorientation professionnelle.

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Afin d’être adapté aux futurs du monde du travail, il faut d’abord réformer l’éducation. Or, c’est un domaine particulièrement difficile à réformer.

I. C.: Si vous voulez par exemple adapter un programme d’études universitaires, le mettre à l’épreuve du futur et observer les effets de ces changements sur le marché du travail, il vous faudra attendre huit ans au moins. Huit ans, parce que la première année, vous devez vous mettre d’accord sur le fait qu’une réforme est nécessaire. L’année suivante, vous devez créer une équipe, faire de nombreuses analyses, organiser des ateliers et des discussions jusqu’à trouver une solution. Et finalement, vous devez implémenter et opérationnaliser cette solution. Cinq années seront encore nécessaires pour voir ces étudiants avec de nouvelles compétences arriver sur le marché du travail. Il s’agit donc d’«anticiper». Ne pas simplement «mettre à jour» les formations, mais les repenser pour un monde différent tel qu’il pourrait être en 2030 ou 2040 et former les apprenants aujourd’hui pour demain.

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En quoi vos projets et enseignements  en prospective pourront-ils être utiles aux PME et aux chefs d’entreprise?

I. C.: Diriger, c’est prévoir. Les PME auront l’opportunité de cocréer des visions de l’avenir précises et complexes. Les résultats de notre travail sont exploitables grâce à la manière dont nous les structurons. A savoir: nous analysons la situation dans son ensemble, nous examinons et décrivons les forces qui influencent l’avenir d’une industrie spécifique, d’un domaine spécifique ou d’une fonction. De plus, HEC Lausanne proposera des programmes de formation dans le domaine de la littératie des futurs et de la prospective afin de donner des outils aux chefs d’entreprise et aux cheffes d’entreprise pour qu’ils et elles comprennent comment naviguer dans l’incertitude.

Avez-vous un exemple concret d’un secteur professionnel qui sera profondément impacté par les changements?

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I. C.: Le commerce de détail, par exemple. Nous avons tous remarqué que la pandémie actuelle a profondément modifié nos habitudes d’achat. Aujourd’hui, en Suisse, 24% des jeunes qui choisissent un apprentissage le font dans le commerce de détail. C’est un secteur qui évolue extrêmement vite. Or le système de formation est extrêmement lent à s’adapter. L’un de nos projets consiste à décrire à quoi pourrait ressembler le commerce de détail dans dix ou vingt ans en prenant en compte la complexité et l’interdépendance des évolutions technologiques, sociales et environnementales. Notre objectif est de garantir que les compétences développées par les apprenants ne seront pas obsolètes au moment où ils obtiendront leur diplôme.

G. R.: L’autre exemple, c’est la robotisation de la production et de processus toujours plus nombreux. On peut critiquer cette évolution inéluctable ou s’inquiéter de son impact sur les emplois et certains secteurs. Nous proposons plutôt d’avoir conscience de cette évolution et de ses implications. Notre rôle est d’aider les CEO à comprendre comment les activités de leur entreprise vont changer, comment les métiers vont évoluer – y compris le leur – et comprendre comment se préparer aux changements à venir en utilisant les outils que nous développons et allons enseigner.

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Quels seront les autres grands changements attendus à l’avenir?

G. R.: L’accélération du monde. Le futur sera plus rapide. Cette évolution est planétaire. C’est-à-dire plus de connectivité, plus de données, une prise de décision plus rapides et donc de moins en moins de temps pour s’adapter. Cette accélération phénoménale implique que nous devrons arrêter de perdre notre énergie à réfléchir à comment nous battre contre l’évolution des machines. Les machines intelligentes ne vont pas remplacer les êtres humains. Elles feront quelques-unes de leurs tâches et, ce faisant, elles permettront aux humains de se concentrer sur ce qu’ils savent faire le mieux. Nous devons imaginer une convergence entre la machine, qui apportera la force, la rapidité et la puissance, et l’humain, qui apportera l’esprit, le cœur et la direction.

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Quelques dates clé

  • 2007 Isabelle Chappuis est directrice de l'Executive MBA HEC Lausanne et directrice du programme de formation continue de cette faculté.
  • 2017 Gabriele Rizzo est membre extraordinaire de l'OTAN pour la prospective stratégique et, depuis 2019, conseiller en futurs pour le directeur scientifique de l'armée de l'air des États-Unis.
  • 2019 Fondation du Futures Lab, l'entité de prospective appliquée et première étape dans la création du Swiss Center for Positive Futures au sein de HEC Lausanne.