Matthias Mölleney a été le dernier chef du personnel de Swissair. Après le grounding, il a dû rédiger plus de 5000 lettres de licenciement - dont la sienne. Il connaît donc bien la "gestion de crise". Dans les heures les plus sombres de son parcours, il a été victime d'insultes, d'hostilité et même de menaces de mort. De la poudre blanche s'est même échappée d'une lettre qui lui était adressée, nécessitant l'intervention de la police. Après le grounding, Matthias Mölleney a totalement abandonné l'aviation. Aujourd'hui, il est devenu expert en gestion du personnel. Dans cet entretien, il évoque les personnalités dirigeantes comme Vladimir Poutine, parle de contrôle, mais surtout de perte de contrôle.

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Matthias Mölleney, l'inquiétude face aux événements en Ukraine est grande. Que percevez-vous du côté des entreprises?
On a beaucoup écrit sur le changement depuis des années - les entreprises et les personnes devraient devenir plus aptes au changement. Mais dans cette situation, ce n'est pas la capacité de changement qui est au centre, mais l'insécurité. On se demande ce qui va se passer maintenant, ce qui va arriver. C'est déstabilisant et dangereux - car il s'agit d'un changement potentiellement très problématique que nous ne savons pas gérer. 

Pourtant, les entreprises auraient pu apprendre à gérer l'incertitude pendant la crise du Covid-19?
Ce n'est pas comparable. Pendant la crise du covid, la probabilité était toujours élevée que les choses puissent s'améliorer à un moment donné. Mais ici, on sait que la guerre en Ukraine pourrait avoir de graves conséquences. Les gens ont donc peur. Et la peur paralyse les gens et les rend incapables de prendre des décisions et surtout, de changer. On essaie encore plus de s'accrocher au passé, car on ne sait pas de quoi l'avenir sera fait.

Alors, comment les entreprises peuvent-elles gérer cette incertitude, est-ce que cela s'apprend?
Non, cela ne s'apprend pas. On combat l'incertitude en essayant d'être transparent: apporter de la clarté, être un modèle et ne pas tourner autour du pot. Prenons l'exemple du président ukrainien Zelensky: il ne fait pas de vagues déclarations du genre "tout va bien se passer", mais montre ce qu'il fait et pense. Il est transparent et tangible. Cela aide les gens et leur donne une orientation. C'est exactement ce genre de personnes qu'il faut dans la direction, de préférence même une équipe ou des équipes, afin que la direction soit soutenue le plus largement possible.

Zelensky comme exemple d'un bon chef, Poutine comme exemple d'un mauvais chef?
Absolument. Poutine est un dangereux égocentrique au sommet de la hiérarchie. Mais l'époque où une seule personne se trouve au sommet, pour ainsi dire sans contrôle, et concentre tous les pouvoirs sur elle, devrait aujourd'hui être révolue.

«Vous ne devriez pas mener systématiquement des chasses aux sorcières contre les Russes. Parce qu'un Russe n'est pas nécessairement un soutien de Poutine.»

Comment les entreprises doivent-elles traiter avec ceux qui soutiennent Poutine?
Il y a quelques rares personnes qui nient la guerre. Mais il ne faut surtout pas se lancer maintenant dans une chasse systématique aux sorcières contre les Russes. Car un Russe n'est pas nécessairement en accord avec Vladimir Poutine. Mais si quelqu'un apparaît comme compréhensif envers le président russe dans l'entreprise, un entretien en privé s'impose. En réalité, la question centrale est plutôt de savoir comment agir en tant qu'entreprise et comment gérer la situation incertaine.

Que souhaitez-vous transmettre aux entreprises, notamment si elles ont des collaborateurs directement touchés par la guerre qui souhaitent, par exemple, aider leurs proches ukrainiens et ne peuvent donc pas se consacrer à 100 % à leur travail?
Les entreprises devraient laisser de la liberté à leurs collaborateurs et leur faire confiance. Si un collaborateur ou une collaboratrice se rend en Ukraine pour aider, l'équipe de la personne concernée pourrait s'organiser elle-même et se déclarer prête à assumer son travail pendant son absence. La solidarité est la première des priorités. Les dirigeants devraient soutenir cette auto-organisation et faire confiance à leurs employés. Il n'est pas nécessaire de mettre en place des programmes d'entreprise, mais de s'engager au plus haut niveau à pouvoir agir de manière autonome. "Vous savez mieux que quiconque comment fonctionne l'équipe. Nous vous faisons confiance et soutenons vos décisions" - c'est la devise que j'ai souvent entendue ces derniers jours et qui aide le plus efficacement aujourd'hui.