Les meilleurs employeurs de Suisse

Ses produits sont non seulement appréciés des Suisses, mais les employés élisent de nouveau le fabricant Zweifel en tant que meilleur employeur du pays. «Nous sommes extrêmement heureux de recevoir cette distinction pour la deuxième fois consécutive», déclare le CEO, Christoph Zweifel. Arriver deux fois de suite en tête du classement est une performance unique. Mais que faut-il mettre en place pour se classer parmi les meilleurs employeurs de Suisse? Quelles structures d’entreprise sont convaincantes et qu’en est-il des relations humaines?

Les années turbulentes de pandémie ont bouleversé les processus existants en très peu de temps. Des adaptations rapides et une grande disponibilité de toutes les parties ont été nécessaires. L’année dernière, il a fallu définir de nouvelles relations de travail et ramener de la sérénité dans l’entreprise. Il semble que la coopération en ait parfois souffert. 

Nos entretiens avec les meilleurs employeurs ont révélé qu’ils attachaient tous encore plus d’importance à la culture du respect. Travailler devant un écran rend la communication plus difficile. Alors qu’un malentendu peut être dissipé en quelques minutes sur le lieu de travail, cela prend par e-mail généralement plus de temps.

L’horlogerie suisse est un fleuron industriel qui s’exporte dans le monde entier. En 2022, le secteur a établi un nouveau record grâce à la vente de garde-temps pour une valeur de 24,8 milliards de francs. Les employés profitent également de ce boom. Pour la première fois depuis le milieu des années 1970, plus de 60 000 personnes ont travaillé l’année dernière dans l’industrie horlogère et microtechnique. 

La réputation, le symbole du savoir-faire, la précision «made in Switzerland», de nombreux emplois créés… Il y a de bonnes raisons pour que les grands acteurs de l’horlogerie figurent toujours parmi les meilleurs employeurs de Suisse. Dans le classement de l’année dernière, Patek Philippe, Rolex et Breitling occupaient dans l’ordre les quatrième, cinquième et sixième places. Cette année, la marque au logo en forme de couronne s’est hissée à la  troisième place. Juste derrière, on trouve Breitling. 

Des familles fondatrices discrètes

L’expert en horlogerie Oliver Müller n’est pas du tout surpris par ces places de choix. «Il y a beaucoup de bons arguments pour travailler dans l’horlogerie. Ce que les banques étaient autrefois, les manufactures horlogères le sont aujourd’hui.» En d’autres termes, de nombreux travailleurs sont attirés par cette branche dans l’espoir d’y trouver le job de leurs rêves. Ils sont séduits par le rayonnement des marques et nourrissent la croyance que les entreprises qui se cachent derrière paient des salaires élevés. «Dans la réalité, ce deuxième point n’est que partiellement vrai», précise Oliver Müller.

Les conditions de travail dans l’industrie horlogère suisse sont très variées. Il s’agit d’un ensemble d’environ 350 marques, où de nombreuses petites entreprises côtoient quelques grands empires. Les travailleurs bénéficient du fait que les marques dominantes, qui emploient un grand nombre de personnes, sont dirigées par des entreprises familiales discrètes. Le top 6 – le leader de la branche Rolex, la marque Cartier de Richemont, Longines et Omega du groupe Swatch, les deux manufactures indépendantes Patek Philippe et Audemars Piguet – domine environ 60% du marché. 

Les familles fondatrices de ces entreprises, très riches, apprécient la discrétion et la loyauté. «Il y règne des cultures d’entreprise très particulières, dont presque rien ne filtre», explique Oliver Müller. Les entreprises récompensent cette discrétion en gardant leurs employés beaucoup plus longtemps que dans d’autres secteurs privés. «Il n’arrivera jamais que le Swatch Group, par exemple, licencie plusieurs milliers de collaborateurs», affirme Oliver Müller.

La branche horlogère suisse est donc en quelque sorte l’antithèse de la mentalité américaine du «hire and fire», même si, avec le groupe Richemont et les deux groupes français de produits de luxe LVMH (notamment Hublot, Bulgari, Dior, Zenith) et Kering (Gucci), il existe des entreprises pour lesquelles les forces du marché de l’économie privée jouent davantage.

Les manufactures font preuve de créativité

Autre aspect important qui compte pour les employés: les horlogers bien formés sont très demandés. La branche, comme beaucoup d’autres, est également confrontée à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Les collaborateurs compétents sont donc choyés. «Depuis des années, on forme trop peu de gens», poursuit Oliver Müller. Les grandes entreprises ont de bonnes écoles d’horlogerie, mais «cela ne suffit malheureusement pas, loin de là. Heureusement, il y a aussi les écoles françaises.» 

Il est significatif que Rolex construise sa nouvelle usine à Bulle. La commune fribourgeoise est proche de la frontière et dispose d’un bon bassin de population pour les horlogers. A Genève, où se trouve le siège principal de l’entreprise, le marché du travail est en revanche asséché, selon l’expert. 

La problématique du manque de personnel qualifié n’est pas nouvelle pour la branche, comme le fait savoir la Convention patronale de l’industrie horlogère suisse (CP). «Les besoins en personnel fluctuent en fonction de la situation économique. Par ailleurs, les besoins sont de plus en plus difficiles à anticiper, car les crises se multiplient, voire se superposent.» Les manufactures horlogères doivent faire preuve de créativité pour trouver des employés disposant d’une bonne formation. C’est pourquoi elles n’hésitent pas à prospecter sous d’autres cieux. Les travailleurs issus de branches apparentées et possédant des compétences recherchées dans l’industrie horlogère sont alors reconvertis en interne.

Tout porte à croire que le boom de l’industrie horlogère se poursuivra cette année encore, malgré les soucis liés à l’inflation et les craintes de récession. Plusieurs dirigeants se montrent confiants. Oliver Müller partage également cet optimisme. C’est surtout la Chine qui donne de l’espoir. En raison de sa politique sanitaire, le pays était passé derrière les Etats-Unis en tant que principal débouché pour les horlogers suisses.

Perspectives positives

Les mesures d’ouverture rapidement mises en œuvre par le gouvernement chinois pourraient de nouveau changer la donne cette année. «Des marques comme Audemars Piguet, Patek Philippe, Omega, Longines, Breitling et Tissot en profiteront certainement plus», estime Oliver Müller. Il y aura aussi quelques perdants dans l’industrie horlogère en raison d’un éventuel ralentissement de l’économie en Europe et aux Etats-Unis. «Mais, dans l’absolu, ce sera une bonne année.»

C’est une belle envolée qu’a connue l’EPFL en une année en matière d’attractivité aux yeux de ses employés. Alors qu’elle figurait l’an dernier au 47e rang du classement, l’EPFL a bondi à la 7e position en 2023. Dans le ranking par secteur, l’école polytechnique devance ainsi l’ETHZ (2e), le CERN (3e), les universités de Neuchâtel (4e), de Genève (9e) et de Lausanne (15e) ou encore l’EHL (20e).

L’analyse des réponses récoltées par Statista relève que trois aspects ont particulièrement été appréciés par les personnes interrogées à propos de la politique d’employabilité de l’EPFL: l’accent mis sur la durabilité, les conditions de travail et la possibilité d’avoir un bon équilibre vie professionnelle-vie privée.Un résultat qui conforte Claudia Noth, la directrice des ressources humaines de l’EPFL, dans les axes prioritaires sur lesquels elle travaille depuis son arrivée à l’école, le 1er avril 2020. «Ces critères s’inscrivent dans une stratégie employeur de longue date avec un accent particulier sur la durabilité et, depuis deux ans, sur le soin apporté aux autres et à soi-même. Une stratégie qui a pour but de créer un climat où chacun peut se reconnaître, se développer et s’épanouir.» 

Pendant la pandémie de covid – où le campus de l’EPFL a été désert durant de longues semaines –, deux initiatives, baptisées Selfcare et Teamcare, ont été mises sur pied très rapidement. La première consistait en un programme de coaching à distance où chacun pouvait faire appel à un spécialiste externe durant le confinement. Un soutien crucial notamment pour les doctorants, souvent étrangers, qui pouvaient se retrouver alors très isolés. Quant à la seconde, elle s’adressait aux cadres et aux responsables, en les aidant à maintenir le lien avec leur équipe.

Avec plus de 6400 personnes employées, dont 3700 faisant partie du corps intermédiaire scientifique, y compris plus de 2000 doctorants, 1000 postdoctorants, 400 professeurs – nommés par le conseil des EPF – et quelque 2300 salariés dans des domaines techniques, administratifs et de logistique, il est peu dire que les besoins varient d’une fonction à l’autre. «Comparée à un employeur traditionnel, l’EPFL se distingue par ses missions, par l’internationalité de ses collaboratrices et collaborateurs ainsi que par le nombre de contrats à durée déterminée, le parcours académique étant par essence mobile.»

Pour Claudia Noth, qui a auparavant travaillé dans le monde de l’industrie et de la banque ainsi que chez Mercer, une entreprise de conseil en ressources humaines, l’EPFL peut être comparée à «une cinquantaine de PME, chacune avec sa propre dynamique, pour lesquelles les ressources humaines doivent assurer à la fois une certaine autonomie et une cohérence globale. Notre mission consiste donc à créer un sens de l’appartenance sans empêcher les particularités.»

Évolutions sociétales portées par les jeunes

L’EPFL et ses presque 13 000 étudiants, plus que toute autre «entreprise», est également particulièrement réceptive aux évolutions sociétales apportées par les nouvelles générations. Le télétravail est désormais possible jusqu’à 40% du temps de travail pour les employés. L’année dernière, un effort soutenu a été mis sur le bien-être et la santé mentale. Une campagne de sensibilisation, une semaine de conférences et une enquête, dont les résultats sont en cours d’analyse, ont aussi été mises en place en 2022.

«L’EPFL a également entamé une vaste réflexion afin de promouvoir une culture du respect, cela dans une approche inclusive et pluridisciplinaire, et intensifié les formations en leadership, notamment avec l’IMD, pour les professeurs. Les possibilités de signalement en cas de situation de discrimination ou de harcèlement ont également été revues et clarifiées, explique Claudia Noth. Nous veillons également à offrir des solutions de dialogue car, dans un environnement où se côtoient de nombreuses cultures et nationalités, les intentions et les interprétations peuvent être très différentes.»

Claudia Noth ajoute que l’EPFL met également l’accent sur le «future of work», avec des aménagements pilotes permettant de tester des modèles d’organisation flexible du travail du futur, sur le plan de l’espace, du temps, du partage des tâches ou encore de l’optimisation des processus. 

Avec son inscription noire à côté d’un carré bleu royal, le logo de Geberit est connu de beaucoup de gens. Ils le voient tous les jours dans leur propre salle de bains. Dans le domaine de la technique sanitaire, l’entreprise fait partie des leaders du marché en Suisse. Le fait que Geberit soit un groupe actif dans le monde entier avec 26 usines de production et 12 000 collaborateurs dans plus de 50 pays est en revanche moins connu. Tout comme le fait que Geberit s’est positionné sur le marché suisse comme un employeur attractif et a obtenu la huitième place dans le classement des meilleurs employeurs cette année.

Ce réseau international est une force que l’entreprise peut mettre en avant dans le domaine du développement du personnel et du recrutement. La présence de Geberit dans de nombreux pays permet aux collaborateurs, notamment aux jeunes en fin d’apprentissage, de travailler à l’étranger pour des missions plus ou moins longues. Ils peuvent également changer de site à l’intérieur d’un même pays.

De la Suisse au monde entier 

Afin de lutter contre la pénurie de personnel qualifié et développer les talents internes, Geberit a lancé différents programmes de promotion. Par exemple dans le domaine de la production: les collaborateurs peuvent par exemple passer d’une usine de production à l’autre, travailler sur des projets – également à l’étranger – et acquérir ainsi de l’expérience qu’ils pourront mettre à profit à leur retour dans un poste qui leur convient.

«Nous proposons des programmes similaires dans le domaine de la vente», explique Gabriela Stehlin, responsable des ressources humaines chez Geberit en Suisse. Ce perfectionnement des spécialistes issus de l’entreprise en vaut la peine. Ils sont les cadres de l’avenir, et un bon cadre marque fortement une culture d’entreprise. De surcroît, l’entreprise soutient également ses collaborateurs par des formations continues externes.

Mais quelle est la manière la plus simple de motiver les collaborateurs à faire un bon travail? La réponse de Gabriela Stehlin est concise: «L’une des choses les plus importantes est de ne pas démotiver les gens. S’ils voient du sens dans leur travail, ils apportent une grande motivation personnelle et une grande responsabilité.» Une communication basée sur la confiance et le respect mutuel, à laquelle toute l’entreprise attache de l’importance, y contribue également. 

Estime réciproque

Selon Gabriela Stehlin, un autre aspect décisif est un sens de l’écoute développé: «Nous échangeons étroitement avec les collaborateurs, dans le cadre d’enquêtes ou de discussions quotidiennes.» Des suggestions et des idées peuvent être indiquées sur l’intranet ou via la commission des collaborateurs, qui est en contact avec la direction. Tous les employés reçoivent une prime et ont la possibilité de devenir associés de l’entreprise dans le cadre du programme de participation annuel. D’autres avantages contribuent à l’attractivité de l’employeur. Par exemple, la brasserie, avec ses propres cuisiniers qui forment également des apprentis, les clubs de sport d’entreprise ou la gestion de la santé en entreprise. 

En matière d’efforts sur la durabilité, Geberit soutient la mobilité douce, que ce soit par une contribution à un abonnement aux transports publics ou par un bon d’achat dans un magasin de sport. En outre, si des difficultés ou des problèmes personnels surviennent, les collaborateurs disposent d’un service de conseil social assuré par un prestataire externe, où ils peuvent obtenir un soutien de manière anonyme.

On parle beaucoup de résilience dans les médias. Est-ce à vos yeux un phénomène éphémère?

Il est vrai que ce sujet est actuellement très présent. Toutefois, je suis convaincue qu’il deviendra encore plus important à l’avenir, tout comme la gestion de la santé en entreprise. Il est intéressant de constater que les ateliers sur la résilience sont très demandés, davantage que ceux liés au burn-out.

Pourquoi?

Peut-être parce que le burn-out est associé à quelque chose de négatif, alors que la résilience a une connotation positive. Or les deux vont de pair. En cas de manque de résilience, un burn-out peut survenir. Ces dernières années, l’intérêt pour le développement de la résilience n’a cessé de croître, mais, au cours des douze derniers mois, on peut clairement constater que ce sujet est devenu vraiment important pour les entreprises.

Leur sollicitude s’est-elle accrue?

Oui, car le degré d’épuisement et les absences de tous – des collaborateurs à la direction – augmentent, y compris de nombreuses absences de longue durée.

Pourtant, peu de pays se portent aussi bien que la Suisse. Géopolitiquement sûre, politiquement et économiquement stable, elle ne connaît qu’une faible inflation par rapport à ses voisins. 

La pandémie n’a pas épargné la Suisse. La possibilité de planifier a diminué et la sécurité de l’emploi a également vacillé. Aujourd’hui, la guerre vient s’y ajouter et déstabilise encore plus de nombreuses personnes. Par ailleurs, la transformation numérique s’est énormément accélérée, ce qui provoque d’autres incertitudes. De nombreuses personnes s’inquiètent de ne pas pouvoir faire face aux nouveaux défis et changements, en Suisse aussi.

Qu’est-ce qui épuise particulièrement les gens?

Le syndrome d’épuisement professionnel se manifeste généralement comme un stress multidimensionnel sur une longue période. Il ne provient pas d’une seule source, mais de plusieurs: pandémie, insécurité de l’emploi, changements politiques, mutation numérique, surcharge d’informations et accessibilité permanente. Nous, les êtres humains, avons besoin et aspirons à la sécurité psychologique. Pour beaucoup de monde, celle-ci a vacillé au cours des dernières années. 

Que peuvent faire les entreprises pour soutenir leurs collaborateurs?

Elles peuvent faire beaucoup. Les entreprises, et en particulier les cadres, peuvent renforcer deux dimensions psychologiques des collaborateurs qui jouent un grand rôle dans le bien-être. D’une part, les émotions positives et, d’autre part, une perspective d’avenir. Plus les sentiments et les émotions positives peuvent être vécus et plus les perspectives d’avenir individuelles sont bonnes, mieux les gens se portent et plus ils se sentent en sécurité.

Comment cela fonctionne-t-il exactement?

Les cadres peuvent renforcer l’expérience des émotions positives chez les collaborateurs par l’estime, l’humour, la reconnaissance et aussi par des objectifs atteints en commun. En rendant par exemple visible une collaboration réussie, dans laquelle chacun voit quelle est sa contribution personnelle au succès de l’équipe. Fêter les succès communs au lieu de s’attaquer immédiatement au prochain objectif crée également des liens et renforce les émotions positives. Les cadres peuvent gérer tout cela très concrètement.

Qu’en est-il des perspectives?

Les responsables d’équipe peuvent par exemple présenter de petites perspectives qui font sens et qui se situent dans leur propre cadre de création. Il peut s’agir d’objectifs trimestriels ou des avantages que l’équipe apporte à la clientèle et à l’entreprise. De même, ils peuvent montrer à leurs collaborateurs le développement réussi qu’ils ont déjà accompli. Cela renforce l’efficacité personnelle et la croyance en la capacité d’agir. Les employés comprennent ainsi que leur existence n’est pas menacée et qu’ils peuvent élargir leurs options pour la vie professionnelle, notamment en temps de crise. Ensemble, on grandit face aux défis.

Dans cette période compliquée, il peut être difficile d’estimer de manière fiable si des licenciements ou des réorganisations ne sont pas nécessaires.

C’est vrai. Mais il est également important que les cadres comprennent les soucis des collaborateurs, les prennent au sérieux et les abordent. Et qu’ils attirent l’attention sur les points positifs en demandant quels ont été les moments forts de la semaine, quelle a été leur source d’énergie et où se situent les plus grands défis. Cela permet de déterminer ensemble quel soutien on peut s’apporter mutuellement. L’échange ouvert est extrêmement important pour créer un sentiment d’aide et de soutien mutuels.

Que peuvent faire les collaborateurs eux-mêmes pour développer davantage de résilience?

Nous ne pouvons pas toujours changer ou contrôler les circonstances, mais nous avons le pouvoir de les évaluer et d’y réagir. Je trouve très utiles les dix étapes vers la santé psychique publiées par le réseau Santé psychique Suisse. La plupart des gens savent comment promouvoir leur santé physique, par exemple par une alimentation saine et une activité physique régulière. Mais on peut aussi faire beaucoup pour la santé psychique. 

Quoi par exemple?

Des mesures telles qu’apprendre quelque chose de nouveau, s’accepter soi-même, rester en contact avec ses amis, demander de l’aide et faire quelque chose de créatif. Il suffit d’effectuer des petits pas pour obtenir de bons résultats. Rester en contact avec ses amis paraît un peu basique.C’est pourtant un sujet très important. Une étude à long terme de l’Université Harvard, menée depuis plus de 75 ans, a révélé que les personnes qui ont des relations et des liens sociaux stables sont généralement en meilleure santé, développent moins souvent la maladie d’Alzheimer et réussissent mieux dans leur travail que les personnes qui n’ont que des liens sociaux très limités ou un mariage durablement malheureux, par exemple.Vous êtes spécialisée dans les ateliers sur le leadership et la résilience. 

Voyez-vous des changements significatifs après de tels projets et comment mesurez-vous le succès?