Les livres, textes, essais ou études sur les styles de management sont légion. Il est difficile de filtrer dans le flot d'informations ce qui mérite que l’on s’y attarde. Voici quelques théories de management qui vous permettront de rester informés des asymétries dans votre entreprise, des avantages concurrentiels ainsi que des pièges à éviter dans la communication avec vos employés. Toutes sont complétées par un exemple pratique.
Problème du principal-agent
L'asymétrie de l'information est au cœur de cette théorie. Le principal confie une tâche à l'agent. Le problème est que le principal dispose généralement de moins d'informations sur les actions, les capacités et les intentions de l'agent. La question est la suivante: comment concevoir les meilleures incitations possibles pour que l'agent exécute la mission comme le souhaite le principal?
En principe, les actionnaires demandent à la direction de gérer l'entreprise dans leur intérêt et de maximiser sa valeur. Cependant, les actionnaires ne possèdent pas toujours des informations complètes sur les décisions et les actions de la direction. Il se peut donc que celle-ci prenne des décisions dans son propre intérêt, plutôt que dans celui des actionnaires.
Sélection adverse
La théorie de George Akerlof a reçu une grande attention en 1970 grâce à son article «The Market for Lemons». En voici le contexte: une transaction implique deux parties, mais l'une possède plus d'informations que l'autre sur certains aspects. L'exemple des «Lemons» - des voitures d'occasion de mauvaise qualité - décrit par George Akerlof concerne le marché de l'occasion. Un acheteur de voiture a le choix entre deux modèles: l'un est de haute qualité (Peach), l'autre présente des défauts (Lemon). Le vendeur sait à quelle catégorie appartiennent les voitures, mais l'acheteur ne le sait peut-être pas, car il ne connaît pas grand-chose dans ce domaine. Le vendeur peut exploiter cette asymétrie d'information à son avantage.
Le même phénomène peut être appliqué dans les ressources humaines. Lors de l'étape finale dans une procédure de candidature, deux candidats potentiels sont en lice. Le recruteur dispose certes de toutes les informations de base, telles que le CV, la lettre de motivation et les références, et a déjà pu recueillir plusieurs impressions lors des entretiens d'embauche. Mais l'incertitude demeure quant à savoir lequel des deux finalistes correspond le mieux à la culture de l'entreprise et quelles sont les qualifications et les compétences les plus adaptées à cette dernière.
Aléa moral
Dans cette théorie, le «risque moral» est au centre des préoccupations. Une partie assure une autre partie. La seconde est consciente de cette sécurité et a donc tendance à adopter un comportement plus risqué, car elle ne doit pas supporter seule les conséquences négatives potentielles. L'économiste le plus en vue derrière cette théorie est Kenneth Arrow.
Dans le contexte du management, l'une des plus importantes assurances est la Directors-and-Officers (D&O). Les entreprises concluent une telle assurance pour leurs organes et leurs cadres supérieurs afin de se protéger contre les fautes de gestion. En raison de manquements célèbres (on pense à l’ex-patron de Raiffeisen Pierin Vinzenz ou aux comportements ayant mené à la débâcle de Credit Suisse), de l'augmentation des risques informatiques et des procédures juridiques coûteuses, les primes d'assurance D&O ont fortement augmenté. Toujours est-il que si un manager prend sciemment un risque, l'assurance D&O n'intervient pas.
Théorie des perspectives
Cette théorie a été développée par les deux psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. Elle s'intéresse à la manière dont les gens prennent des décisions dans l'incertitude et à la façon dont ils évaluent les gains et les pertes. Selon cette théorie, l'être humain choisit le comportement dans lequel le gain subjectif attendu, associé à la probabilité perçue que ce gain se produise, est le plus élevé.
Dans la pratique, toute négociation salariale relève de la théorie des perspectives. Si un employé négocie son revenu, qu'il n'obtient pas le salaire qu'il attendait et qu'il considère comme raisonnable, il le ressent comme une perte. Dans ce cas, il s'agit, en tant que supérieur hiérarchique, de montrer clairement au collaborateur pourquoi son salaire est justifié, de quels autres avantages il bénéficie ou quelles perspectives à long terme sont possibles sur cette base. Cela conduit à une compréhension de part et d'autre et peut influencer la perception de la perte et du gain chez l'employé.
Cet article est une adaptation d'une publication parue dans la Handelszeitung.
