Quand les héritiers réinventent l’entreprise familiale

Dans de nombreuses entreprises familiales, le véritable défi ne consiste pas seulement à transmettre un héritage, mais à le réinventer. Face à des marchés en mutation, certains descendants de fondateurs ont réussi à transformer en profondeur le modèle d’affaires construit par leurs aînés, parfois au prix d’une rupture avec les habitudes du secteur. Une évolution qui suppose aussi, pour ces héritiers, de gagner leur propre légitimité et de convaincre qu’ils ne doivent pas uniquement leur place à leur nom. En Suisse romande, plusieurs dynasties entrepreneuriales illustrent cette capacité à faire évoluer une entreprise familiale sans renier son ADN.

L’exemple de Visilab en est une illustration marquante. L’histoire débute en 1912, lorsque les familles de Toledo et Mori fondent à Genève le groupe Pharmacie Principale. S’inspirant des drug­stores parisiens, l’entreprise diversifie progressivement ses activités et ouvre, dès les années 1960, un rayon d’optique. Mais le véritable tournant intervient dans les années 1980 avec Daniel Mori, représentant de la troisième génération. Lors d’études postgrades aux Etats-Unis, il découvre un modèle permettant de fabriquer les verres directement en magasin afin d’accélérer les délais de livraison. De retour à Genève, il lance en 1988 le premier magasin Visilab et bouleverse le marché suisse en proposant des lunettes fabriquées en une heure seulement.

«A l’époque, le marché de l’optique était dominé par des indépendants, très opposés à l’arrivée d’une chaîne», se souvient le fondateur. Malgré les résistances de la branche, le concept séduit rapidement le public. Aujourd’hui encore détenue par la holding familiale Groupe PP Holding, l’entreprise emploie près de 1500 personnes, exploite 170 magasins en Suisse et a réalisé l’an dernier un chiffre d’affaires de 255 millions de francs.

«Une entreprise familiale qui n’évolue pas est condamnée à disparaître», résume Xavier Dietlin, directeur de Dietlin Swiss Showcases, à Romanel-sur-Lausanne. Fondée en 1854 à Porrentruy, l’entreprise a traversé cinq générations et plusieurs révolutions techniques. «Mon arrière-grand-père fabriquait des barrières en fer forgé, alors qu’aujourd’hui nous concevons des vitrines high-tech pour des marques horlogères et joaillières. Honnêtement, il n’y a presque plus de point commun entre nos métiers, si ce n’est le métal», observe-t-il.

Pour le dirigeant, l’innovation n’est pas un choix, mais une nécessité pour survivre sur le long terme. Dietlin Swiss Showcases travaille aujourd’hui pour une soixantaine de marques et emploie une dizaine de collaborateurs, pour un chiffre d’affaires d’environ 3 millions de francs.

Si les savoir-faire évoluent, certaines valeurs restent toutefois intactes. «Quand un client me serre la main pour conclure un contrat, c’est aussi celle de mon arrière-grand-père qu’il serre», affirme Xavier Dietlin. Une manière de rappeler que, dans une entreprise familiale, la transmission ne repose pas seulement sur un métier, mais aussi sur une culture et une vision inscrites dans la durée.

Pour Nabil Francis, CEO de Felco et époux de la petite-fille du fondateur, l’innovation dans une entreprise familiale ne consiste pas à rompre avec l’héritage, mais à le faire évoluer. Depuis 1945, la marque neuchâteloise de sécateurs s’appuie sur trois piliers restés inchangés: la performance, l’ergonomie et la durabilité. «Les fondamentaux doivent rester intacts. Ce qui évolue, ce sont les technologies, les usages et l’expérience offerte à l’utilisateur», résume-t-il.

Sous son impulsion, Felco a multiplié les innovations techniques, avec notamment des lames revêtues d’or pour améliorer la coupe et limiter certaines maladies des plantes, ainsi que des systèmes de sécurité pour les sécateurs électroportatifs. L’entreprise fait aussi évoluer son positionnement: historiquement tournée vers les professionnels, elle séduit désormais un public de passionnés à la recherche d’outils premium et durables.

Pour Nabil Francis, la force d’une entreprise patrimoniale réside justement dans cette capacité à moderniser ses produits sans perdre son identité. «Une entreprise familiale ne doit pas choisir entre tradition et modernité. Son rôle est de préserver ses valeurs tout en les projetant dans l’avenir.»

Au-delà des trajectoires individuelles, ces exemples dessinent un même constat: la pérennité des entreprises familiales ne repose plus uniquement sur la continuité du nom ou des savoir-faire, mais sur leur capacité à s’adapter dans la durée. L’innovation n’y est pas un épisode ponctuel, mais un mouvement continu, souvent porté par des générations successives qui doivent composer à la fois avec un héritage et avec de nouvelles contraintes économiques et technologiques.

Cette tension entre fidélité et adaptation devient alors le véritable point d’équilibre de ces entreprises. Celles qui s’inscrivent dans la durée ne sont pas celles qui rompent le plus nettement avec leur passé, mais celles qui parviennent à faire évoluer leur héritage sans qu’il entrave leur développement.