«Aujourd’hui, le CV n’est plus qu’un sésame»

Roman Huber: Autrefois, la recherche de cadres était un métier différent. Mais cette focalisation sur le passé ne mène plus nulle part aujourd’hui. Nous avons atteint un point de basculement. Contrairement aux vagues précédentes de numérisation, la dynamique actuelle agit directement sur la prise de décision et sur les monopoles stratégiques de la connaissance. Elle est portée par l’IA et la volatilité mondiale. Mais une chose est claire: celui qui, aujourd’hui, ne compte que sur ce qu’il sait déjà faire restera toujours ce qu’il est déjà. Nous avons besoin, à la tête des entreprises, de personnes qui comprennent vraiment la situation dans son ensemble et qui veulent la diriger. Il s’agit d’avoir le courage de prendre de vraies décisions dans un système chaotique, plutôt que de se contenter de gérer des processus.

C'est un problème sous-estimé. Les exigences ont radicalement changé au cours des vingt dernières années. Une forte personnalité dotée d'une expertise approfondie est aujourd'hui souvent plus un fardeau qu'un atout. Un CEO ne doit pas s’épuiser dans les affaires courantes. Sa priorité numéro un doit être de mettre en place et de diriger une équipe de direction exceptionnelle, tant sur le plan professionnel qu’humain. C’est la seule façon de faire évoluer le leadership. Le dirigeant a besoin de temps pour définir de manière qualitative l’orientation stratégique et pour explorer les prochains «domaines d’action» pertinents pour l’entreprise, qui sont essentiels pour assurer l’avenir.

Tout à fait. Le credo «trop bon pour être ignoré», avec des apparitions médiatiques, ne fonctionne plus. Même si certains ne l’ont pas encore compris. Ce qui est essentiel, c’est une direction qui apporte des contributions plus compétentes grâce à des connaissances spécialisées spécifiques. Ce qu’il faut, c’est une nouvelle conception du leadership axée sur la coopération ou, comme je l’appellerais: un coaching actif de la direction plutôt qu’une approche descendante ou un laisser-faire. Un CEO devrait se concentrer sur la réduction de la complexité, l’orchestration de l’innovation et la création d’un lien émotionnel. Car c’est seulement cela qui donne tout son sens aux transformations.

Roman Huber est associé gérant chez Roy C. Hitchman Executive Search. Cette société zurichoise est spécialisée depuis quarante ans dans la recherche et l’évaluation de cadres dirigeants. Elle se concentre sur les membres de conseils d’administration et les postes de direction (C-level) ayant une affinité pour la technologie et l’IA.

Le CV n’est plus qu’un sésame aujourd’hui, mais il ne garantit plus la viabilité future. L’IA lisse tous les CV. C’est précisément pour cette raison que nous misons sur des tests hautement validés et des entretiens structurés spécifiques. Mais surtout, nous posons des questions. Et nous écoutons. Nous voulons comprendre comment une personne agit sous pression. La clarté est ici essentielle. Pour paraphraser Einstein: celui qui ne peut pas expliquer une chose complexe de manière simple ne l’a pas suffisamment comprise. Nous creusons jusqu’à ce que nous percevions réellement la capacité de jugement stratégique d’un candidat.

Le courage est extrêmement pertinent dans le quotidien d’un dirigeant. Le succès est en fin de compte une succession de bonnes décisions, et celles-ci nécessitent par exemple aussi le courage de laisser des zones d’ombre. Lors des entretiens, nous vérifions de manière ciblée si une personne est capable de prendre des décisions sans disposer de toutes les données. Le véritable leadership se révèle dans la tempête, pas au port. Ce qui signifie justement ne pas tomber dans la rigidité et ne pas se décharger de ses responsabilités, mais rester capable d’agir.

La durée de vie des connaissances a considérablement diminué. La pertinence découle d’un développement continu. Une autre raison est une gouvernance déficiente. Prenons l’exemple de l’IA: nous constatons souvent un angle mort au sein du conseil d’administration. Beaucoup délèguent ce sujet à la direction. Et celle-ci le délègue à son tour au CTO ou au CDO. Mais déléguer l’IA, c’est déléguer la responsabilité stratégique. Sans gouvernance claire, il en résulte une perte de contrôle insidieuse, où les systèmes prennent les décisions tandis que le conseil d’administration en assume formellement la responsabilité. Ceux qui disent: «Ça ne me concerne pas, c’est une question de génération», agissent tout simplement de manière irresponsable vis-à-vis de la pérennité de l’entreprise.

Nous misons de plus en plus sur les systèmes d'agents IA et les utilisons pour l'automatisation et la préparation d'analyses approfondies. Cette efficacité technologique a un impact direct sur les coûts, et nos clients en bénéficient. Mais le principe «Human in Control» reste déterminant pour nous: pour toute évaluation qualitative, le jugement humain est l'instance de dernier recours. Comme nos partenaires ont eux-mêmes une longue expérience en tant que cadres de direction ou entrepreneurs, nous comprenons la réalité opérationnelle et stratégique de nos clients, et pas seulement par ouï-dire.

Lorsque le consultant pense qu’il doit faire le choix à la place du client. Notre mission est de présenter une excellente sélection afin que le client puisse prendre la meilleure décision. Une autre erreur consiste à ne pas vérifier correctement les antécédents. Chez Roy C. Hitchman, nous sommes convaincus de notre qualité, c’est pourquoi nous offrons généralement une garantie d’un an sur nos placements. Nous prenons très au sérieux notre responsabilité envers les candidats et les clients.

«Regarder davantage vers l’avenir et moins vers le passé» reste la devise du moment. Les conseils d’administration et les directions doivent avoir le courage de poser des questions dérangeantes. Et l’IA n’est pas un sujet d’avenir, c’est le présent. Elle sépare les instances qui dirigent de celles qui sont dirigées. Il n’y a pas de raccourci.